課程描述INTRODUCTION
培訓講師：
課程價格：
培訓天數：日程安排SCHEDULE
課程大綱Syllabus
人才發(fā)展實戰(zhàn)課程
課程背景：
縱觀中國四十年的改革開放歷史，企業(yè)發(fā)展經歷了一系列的轉型升級之路，從最早的產品驅動型、到市場驅動型、到創(chuàng)新驅動型，再到領導力驅動型。變才是*的不變，基于科技的變革，推動了創(chuàng)造力；基于人的變革，提升了生產力。
在當今的互聯(lián)網+時代，世界變得更加易變性、不確定性、復雜性和模糊性；在中國經濟轉型的關鍵節(jié)點，每個企業(yè)都面臨著巨大的挑戰(zhàn)。如何通過人才發(fā)展提升企業(yè)的競爭力，拷問著許多企業(yè)。
人才發(fā)展，尤其是核心人才和關鍵人才的干部，對企業(yè)的發(fā)展至關重要！《人才梯隊建設》幫助HR和管理者建立人才管理的系統(tǒng)思維，掌握人才盤點的引擎工具，繪制人才地圖、制定繼任計劃、設計發(fā)展項目以及管理人才項目。從而制定組織人才發(fā)展策略，評估組織內部人才的數量、質量和結構，促進組織擁有足夠數量和高質量人才，為企業(yè)的發(fā)展提供基業(yè)長青的應對之策。
本次培訓，講師將介紹*公司和國內大型公司在人才發(fā)展方面的案例和管理工具，講師同時結合在企業(yè)和咨詢中的實際操作、實際案例和實效經驗進行咨詢式培訓。幫助學員系統(tǒng)地掌握人才梯隊建設中方法論，繞開人才管理和干部管理中存在的“坑洼”。
課程效益：
清晰明確地認識并搭建人才管理體系
能夠建立人才任職資格體系
領導力素質模型的建立和應用
學會使用人才盤點的方法、工具和應用
了解人才繼任計劃并對人才進行“升降免汰”
了解制定戰(zhàn)略性培訓計劃并實施人才培養(yǎng)計劃
掌握人才激勵的配套方法
分享國內外知名企業(yè)人才發(fā)展的管理案例和工具
提高人力資源部門從業(yè)人員對人才管理的能力
課程對象：
人力資源專業(yè)人士和中高層管理者等
課程形式：
講師采用動態(tài)學習法和咨詢式培訓、案例研討、以案說法，學員演講、課堂模擬、群策群力、管理工具等
課程結構
人才管理是人力資源部門或組織發(fā)展部門的重要職能，是和公司管理層或業(yè)務部門對話的戰(zhàn)略性話題，在卓越的公司里受到一把手的關注和支持。本培訓從人才發(fā)展策略、任職資格體系建設、能力模型構建、評估內部人才、搭建人才梯隊和提升人才管理等個維度進行。
課程大綱
第一篇打造人才發(fā)展體系，提升組織核心競爭力
一、研習公司的發(fā)展戰(zhàn)略
1.組織能力是公司的核心競爭力
2.激活組織成功的DNA
3.厘清公司的發(fā)展戰(zhàn)略對人才管理的要求
案例分析：某投資開發(fā)公司在業(yè)務轉型中的組織和人才發(fā)展
二、明晰組織發(fā)展策略
組織變革促進公司戰(zhàn)略目標實現
分析公司的組織架構
分析公司的崗位序列
定義公司的關鍵崗位
定義公司的關鍵人才
小組討論：業(yè)務發(fā)展對人才與組織發(fā)展工作提出挑戰(zhàn)？
三、建立人才發(fā)展策略
1.人才發(fā)展和組織發(fā)展之間的關系
2.對公司人才類型的定義
3.人才發(fā)展的流程
4.人才發(fā)展策略的制定
小組討論：擬定我們自己公司的人才發(fā)展策略
第二篇構建任職資格標準，打通職業(yè)發(fā)展通道
第一講任職資格體系概述
任職資格在人力資源管理體系中的位置
為什么要建立任職資格體系
短期價值
長期價值
員工任職資格的管理
任職資格管理者職責劃分
任職資格管理和修訂的基本原則
任職資格體系構建過程
探尋企業(yè)的核心能力
任職資格體系構建過程
以管理體系為例介紹構建過程
以管理體系為例介紹構建方法
任職資格體系管理的特點
案例分析：某大型制藥企業(yè)的任職資格體系咨詢案例分享
第二講職業(yè)發(fā)展通道體系
一、職業(yè)發(fā)展通道的目的與意義
二、職業(yè)發(fā)展通道體系
職位族
為什么劃分劃分職位族、職類
建立職業(yè)發(fā)展通道的指導原則
三、職業(yè)發(fā)展通道等級劃分
人才成長的四級模型
職業(yè)發(fā)展通道等級劃分和命名
職業(yè)發(fā)展通道等級定義
四、職位體系與任職資格的對應關系
職位體系與任職資格體系的對應關系
任職資格級別、級等的內在涵義
員工能力發(fā)展、職位/角色發(fā)展之間的匹配關系
案例分析：*上市IT公司職業(yè)發(fā)展通道的設計和應用
案例分析：某大型制藥企業(yè)的任職資格體系咨詢案例分享
第三講任職資格等級標準設計
一、任職資格等級標準的構成
如何評價員工的能力
任職資格等級標準的構成
任職資格等級標準設計的三種模式
二、任職資格行為標準設計
任職資格標準設計的原則
行為標準層次結構
行為模塊設計與權重
行為要項設計與權重
行為語言
標準項設計
素質要項標準設計
三、必備知識與基本技能設計
必備知識與基本技能的構成
必備知識與基本技能的設計方法
必備知識與基本技能的應用
四、管理類任職資格與領導力
案例分析：某大型地產公司的任職資格的設計和應用
案例分析：*上市IT公司職業(yè)發(fā)展通道的設計和應用
第四講任職資格等級認證
一、任職資格等級認證的目的
什么是任職資格等級認證
任職資格等級認證的目的
二、任職資格等級認證的操作要點
任職資格等級認證流程框架
任職資格等級認證流程主要步驟及操作技巧
任職資格等級認證管理
任職資格等級認證評價的困惑和誤區(qū)
案例分析：某大型制藥企業(yè)的任職資格體系咨詢案例分享
第五講任職資格體系運用
員工任職資格等級認證
員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃
職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的內涵
職業(yè)發(fā)展規(guī)劃設計的誤區(qū)
基于任職資格體系的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃
案例分析：某領先跨國制藥公司的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃
基于任職資格體系的人才聘用
為新入職員工的定級提供標準和方法
為崗位體系中職級的調整提供依據
基于任職資格體系的人才培養(yǎng)
為人才培養(yǎng)體系解決了人才培養(yǎng)的源頭問題
為人才培養(yǎng)的措施選擇提供了分析依據
為培訓課程體系的設計提供了系統(tǒng)化的思路
為員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃奠定基礎和保障
案例分析：基于任職資格和能力模型的課程體系構建
第三篇塑造能力素質模型，提供人才發(fā)展標準
第一講能力素質模型構建項目準備工作
建立項目小組
明確工作流程
明確工程成果
制定工作紀律
清晰工作流程
工作文檔管理
分配工作任務
管理工具：項目小組和工作流程模板
成果展現：工作紀律和工作文檔管理
第二講項目調研和診斷
訪談的原則和要求
獲取信息的方法
觀察法
訪談法
調研法
測試法
關鍵事件訪談法
訪談前問卷設計
訪談的時間設計
訪談前營造氛圍
訪談中溝通對話
訪談后總結反饋
實操演練：管理者的優(yōu)勢點和發(fā)展點
管理工具：訪談問卷表
成果展現：問題設計和統(tǒng)計調查
第三講崗位分析與崗位序列
任職資格在人力資源管理體系中的位置
為什么要建立任職資格體系
短期價值
長期價值
員工任職資格的管理
任職資格管理者職責劃分
任職資格管理和修訂的基本原則
任職資格體系構建過程
探尋企業(yè)的核心能力
任職資格體系構建過程
以管理體系為例介紹構建過程
以管理體系為例介紹構建方法
任職資格體系管理的特點
案例分析：某大型制藥企業(yè)的任職資格體系咨詢案例分享
成果展現：梳理本公司的崗位序列，并撰寫任職資格
第四講認識能力素質模型
行為原因的分層模型—冰山理論
能力素質模型的基本理論
素質是如何形成的
素質是如何培養(yǎng)的
構建素質模型不同方法
素質模型效益如何評估
小組討論：我們努力去學習識別人才，為什么還會用錯人？
以案說法：CL公司戰(zhàn)略轉型下的素質模型構建
項目背景
人才管理通常面臨的挑戰(zhàn)
人才管理發(fā)展*實踐
項目整體進展
CL公司領導力素質構建方法
CL公司領導者素質模型組成
能力素質模型項目價值
成果展現：設計能力素質模型的框架并定義
第五講能力素質模型的建模方法
一、行為事件訪談法
能力素質建模的整體流程
行為事件訪談法（BEI）的操作過程
行為事件訪談（BEI）記錄單
能力素質辭典
區(qū)分性關鍵事件
能力素質編碼
能力素質的行為分層模式
案例分析：小賴和小麗的故事
管理工具：
行為事件訪談法訪談提綱
行為事件訪談法操作過程
行為事件訪談法技巧和注意事項
聚焦行為事件
訪談技巧
提問方式
避免的5種角色
角色扮演：行為事件訪談法（BEI）
二、卡片建模法
能力素質詞典
能力素質卡片
卡片法建模流程
現場實踐：卡片建模法
以案說法：Pfizer公司卡片法素質模型介紹
成果展現：構建能力素質模型
第六講構建基于能力素質模型的學習地圖
課程體系構建方法論
以工作任務為基礎的課程設計
以能力素質為基礎的課程設計
素質能力和培訓主題關聯(lián)
能力要求和培訓主題
可課程設計的三級目錄
管理工具：課程設計關聯(lián)表
學習路徑和學習地圖
關鍵崗位序列的篩選維度
建立學習路徑
可視化學習地圖
案例分析：IBM公司的學習地圖
管理工具：課程體系設計總表
成果展現：構課程體系構建和學習地圖（針對不同的關鍵崗位序列）
第七講基于能力素質模型的人才測評
人才測評的理論基礎
人才測評的方法
心理測評
面對面測評
測評中心
人才測評的常用工具介紹
基于能力素質的測評
素質模型360度測評問卷設計
360度測評流程
管理工具：360問卷設計
成果展現：設計360度測評問卷
第八講能力素質模型在HR管理體系中的應用
一、以能力為基礎的人力資源管理體系
二、招聘選拔
拿什么衡量你，我的人才
什么是能力素質測評
測評題自選組合和自由組合
如何根據指標設計測評問題
訪談中的案例情境是問題設計的基礎
案例分析：誰是候選人？
三、培訓發(fā)展
能力素質模型用于培訓與培養(yǎng)
培訓到底要培訓什么
建立企業(yè)的課程體系
個人發(fā)展計劃（IDP）
案例分析：能力素質模型構建企業(yè)的課程體系
四、領導力發(fā)展
用素質模型再造一千個柳傳志
在企業(yè)各層級建立領導力
什么樣的人才能成為CEO（領導力-人才標準）
甄選應用－如何根據指標設計測評問題
領導力素質模型的反思
案例分析：某跨國企業(yè)的領導力發(fā)展戰(zhàn)略
五、職業(yè)生涯發(fā)展
六、績效管理
七、繼任計劃
八、企業(yè)文化落地
成果展現：制定基于能力素質應用的制度體系
第四篇運用人才測評工具，做好人才盤點工作
第一講了解人才發(fā)展新趨勢
VUCA時代人才的變化
外部環(huán)境的快速變化要求企業(yè)能打“移動靶”
目標感強，讓團隊實現“上下同欲”目標全透明
放棄對員工的過程控制，充分發(fā)揮員工潛力
人力資本調研趨勢發(fā)現
反思企業(yè)人才管理挑戰(zhàn)
反思文化資本管理挑戰(zhàn)
組織變革中的人才戰(zhàn)略
基于優(yōu)勢的人才發(fā)展戰(zhàn)略
案例分享：某世界500強人才發(fā)展戰(zhàn)略
管理工具：人才盤點的三張報表
第二講設計人才測評方法
資質模型對職務性質、崗位級別的要求&標準
設計測試不同資質的工具的評分比例
三種測評工具
九種評判標準
第三講運用人才測評中心
行為面試
行為面試
面試指南
情境模擬
無領導小組會議
角色扮演
文本筐測試
案例練習
商業(yè)游戲
問卷調查
天賦特質診斷
崗位特質量化與匹配
團隊優(yōu)勢分析與發(fā)展預測
價值觀分析與排序
360反饋問卷
企業(yè)文化測評體系
針對企業(yè)本身
針對企業(yè)內的個體
針對企業(yè)vs企業(yè)之間
第四講人才評選結果應用
為管理層提供各部門資質的整體了解
為人力資源部提供選、育、用、留的標準
為個人提供個人天賦特質診斷分析報告
案例分享：某公司人才盤點計劃與實操
第五篇繪制學習地圖方法，建立課程體系可視化
第一講組織能力提升的路徑
組織能力驅動企業(yè)戰(zhàn)略實現
員工能力、組織模式和企業(yè)戰(zhàn)略
戰(zhàn)略地圖分析
學習型組織的培訓體系總體框架
承接業(yè)務和影響業(yè)務
培訓設計開發(fā)
培訓實施
培訓管理
培訓運營
課程體系和學習地圖之間的關系
將課程體系落實到可視化學習地圖
案例分享：課程體系和學習地圖
小組討論：課程體系建設中的常見問題
第二講課程體系設計中的學習策略
學習策略和學習方式的比較
主要學習策略介紹
各種學習方式
小組討論：各種學習方式的優(yōu)缺點
確定學習時間和評估方式
階段成果：匹配各種教學策略
第三講課程體系可視化的學習地圖
培訓課程體系藍圖示意
培訓課程體系架構設想
課程分類與材料編碼建議
學習內容的順序排列
學習地圖的基本要素
撰寫課程大綱
學習策略
學習時間
可視化為學習地圖
企業(yè)學習地圖
部門學習地圖
個人學習地圖
案例分析：某公司的學習地圖
學習成果：完成課程體系和學習地圖
第四講精益化課程體系
課程體系運行評估
基于崗位序列的課程體系設計模型
課程體系/學習地圖精益化評估矩陣
精益化課程體系
階段成果：修正課程體系和學習地圖
第五講學習地圖在培訓項目中的延展應用
課程體系的主要應用
從課程體系到年度培訓計劃
從課程體系到培訓項目設計
培訓項目設計與管理模型
從課程體系到課程設計開發(fā)
階段成果：課程體系地圖和課程體系的應用。
成果整合：打磨整合《課程體系建設》項目成果
第六講學習地圖在職業(yè)生涯設計中的應用
任職資格體系
傳統(tǒng)的職業(yè)發(fā)展路徑
網狀的職業(yè)發(fā)展路徑
職能人員職業(yè)發(fā)展路徑
業(yè)務人員職業(yè)發(fā)展路勁
管理人員職業(yè)發(fā)展路徑
以案說法：某企業(yè)的任職資格體系
第六篇設計人才培養(yǎng)項目，落地人才發(fā)展成果
第一講制定人才管理方案
制定繼任計劃
繼任的人才池和一對一繼任的區(qū)別
制定戰(zhàn)略性人才招聘計劃
制定戰(zhàn)略性人才培養(yǎng)計劃
其他
管理工具：繼任計劃與解決方案
第二講搭建人才梯隊，提升人才供應鏈
一、關鍵人才的選拔
核心骨干入選條件
工作分工
操作流程
注意事項
二、搭建人才梯隊的目標
1.人才的分類
2.職業(yè)發(fā)展通道
1）職業(yè)發(fā)展通道
2）任職資格（能力）要求
案例分析：某公司的職業(yè)發(fā)展通道分析
4.人才梯隊規(guī)劃
人才梯隊搭建及管理思路
決策層、高管層繼任計劃
管理層干部儲備計劃
基層骨干培養(yǎng)計劃
管理培訓生培養(yǎng)計劃
案例分享：*實踐公司的發(fā)展方案
第三講夯實人才發(fā)展能力，落實人才梯隊管理
一、人才梯隊管理循環(huán)
1.人才盤點
2.人才選拔
1）人才選拔的流程和各方職責
3.培養(yǎng)發(fā)展
1）培訓方法和手段
2）發(fā)展方法和手段
3）個人發(fā)展計劃（IDP）
管理工具：輝瑞公司培訓發(fā)展策略
管理工具：人才發(fā)展回顧表
二、發(fā)展方案設計
設計領導力發(fā)展項目
設計銷售團隊發(fā)展項目
設計研發(fā)團隊發(fā)展項目
案例分享：醫(yī)科達領導力發(fā)展項目
溝通反饋
三、配套的人才激勵計劃
員工晉升
利潤分享計劃
金手銬工程
合伙人制度
四、培訓項目計劃制定
年度培訓計劃制定
管理模板：培訓計劃模板
課程總結和評估
課程將根據客戶需求，進行適當地調整
人才發(fā)展實戰(zhàn)課程
轉載：http://www.isoear.com/gkk_detail/308423.html
