課程描述INTRODUCTION
· 高層管理者· 人事總監(jiān)· 人事經(jīng)理
培訓講師：楊文浩
課程價格：￥元/人
培訓天數(shù)：2天
日程安排SCHEDULE
課程大綱Syllabus
人力資源改革培訓
課程背景：
2024年9月27日，*國資委黨委委員、副主任王宏志在國有企業(yè)改革深化提升行動2024年第三次專題推進會上表示，到2025年，國有企業(yè)必須普遍推行末等調(diào)整和不勝任退出制度。要清晰界定“退出”標準，用好績效考核結果，進一步規(guī)范退出的情形，不能用違法違紀、到齡退休、主動離職等替代業(yè)績考核不合格的“退出”。從國企三項制度改革到“兩制一契”，雙百計劃、三年行動計劃，再到深化末等調(diào)整和不勝任退出。
由此可以看出在“兩制一契”背景下強調(diào)末等調(diào)整和不勝任退出制度，體現(xiàn)出國有企業(yè)“破”與“立”的決心。一打文件件敵不過一個行動，要防止只有制度、沒有動作，深化提升行動實施以來尚未開展該項工作的企業(yè)，原則上都要在年底前真正行動起來。同時要防止簡單以調(diào)整退出比例劃線、搞“一刀切”，真正體現(xiàn)強激勵硬約束。我們以什么心態(tài)面對2025績效，如何做，剛性調(diào)整和退出要求誰來做，多樣化激勵怎么做，啥時做，做到何種程度，如何啟動不勝任退出機制？如何重構人力資本優(yōu)勢，激活人力資本效能？這些都變成了企業(yè)管理者不得不面對的問題。
課程收益：
1、理解國企末等調(diào)整和不勝任退出現(xiàn)狀特征，清晰落地現(xiàn)實背景；
2、掌握任職資格和職業(yè)通道設計流程與技巧，理清職業(yè)發(fā)展通道；
3、掌握人才存量盤點方法優(yōu)化人才梯隊結構，構建人才競爭優(yōu)勢；
4、掌握崗位評價方法清晰崗位歸級列等路徑，凸顯崗位價值貢獻；
5、掌握任期制契約化績效設計激活干部動力，釋放人力資本效能；
6、掌握薪酬設計中團隊激勵優(yōu)化和約束機制，實現(xiàn)團隊發(fā)展共贏；
7、有效落實企業(yè)末等調(diào)整與不勝任退出機制，實現(xiàn)企業(yè)基業(yè)長青。
課程對象：企業(yè)中、高層管理人員、企業(yè)人力資源管理人員
課程大綱
第一講：追本溯源——改革中國企人力資源管理現(xiàn)狀與特征
一、三強勢
1、資源強：高學歷、高顏值、高綜合
2、秩序強：身份要素、職稱要素、背景資源要素
3、投入強：考察學習機會和實踐鍛煉機會、國家政策機會
二、三弱勢
1、流動弱
1）激勵機制
2）淘汰機制
2、動力弱
1）發(fā)展無機會
2）付出無回報
3）投入沒愿力
3、能效弱
1）崗位能績不匹配
2）編制標準不科學
3）能力評估沒落實
4）績效評價不客觀
5）薪酬結構太固化
三、四個平衡
1、基于價值選擇的平衡
1）經(jīng)濟效益
2）社會責任
2、基于文化生態(tài)的平衡
1）人際關注
2）事務關注
3、基于人性假設的平衡
1）經(jīng)濟人
2）社會人
4、基于管控形式的平衡
1）自由市場
2）集中管控
案例：三年行動計劃中A國企公司的改革之路
第二講：理清通道——國企任職資格與職業(yè)通道設計
一、任職資格體系基本概念
——職族、職系、崗級、崗等
二、任職資格體系設計思路流程
1、企業(yè)戰(zhàn)略診斷
案例：企業(yè)三類戰(zhàn)略下任職資格設計思路
2、企業(yè)文化土壤
案例：四類文化土壤對比分析
3、匹配三類戰(zhàn)略與四類文化的職業(yè)通道
4、任職資格構建
1）工作任務梳理
2）獲取任職標準
三、任職資格標準內(nèi)容
1、基礎標準
2、核心標準
3、能力標準
案例工具：某國企任職資格體系模板分享
四、勝任能力標準構建流程
1、定義績效標準
2、確定效標樣本
3、獲取數(shù)據(jù)
工具：行為事件訪談法
4、建立模型
5、驗證模型
1）模型再造
2）培訓驗證
3）評估分析
六、職業(yè)通道與任職資格匹配設計流程
1、職位族/類，崗級崗等劃分技巧
1）劃分職位族、類的目的
2）運用職位族、類劃分建立職位發(fā)展通道
3）生產(chǎn)、銷售、研發(fā)、財務等職族、類劃分
4）職業(yè)發(fā)展通道設計——雙重晉升機制
2、職位通道體系與任職資格體系對應關系
1）職位設計
2）職位體系與任職資格體系對應原理
3）任職資格級別、級等的內(nèi)在對應
4）員工能力發(fā)展、職位/角色發(fā)展之間的匹配關系
3、多元化職業(yè)通道設計
1）單通道
2）雙通道
3）多元化通道
案例：某國企雙通道設計模型分享
第三講：盤點存量——國企人才存量盤點優(yōu)化設計
一、定義盤點標準方向
1、盤數(shù)量——人才數(shù)量盤點
2、盤成本——人力成本盤點
3、盤能力——人才素質(zhì)能力
4、盤人效——人力資本盤點
二、根據(jù)勝任的素質(zhì)要求（知識、技能、行為）盤點工具
1、勝任力盤點方法：BEI結構化訪談、特質(zhì)能力測評、標準化在線測試、評價中心技術
2、四類素質(zhì)測評方法：績效與人員信息收集、能力預評估、無領導小組討論、述職/述能會
3、關鍵崗位的候選繼任人與現(xiàn)職崗位人才測評的差異
4、不同關鍵崗位的測評方法及工具匹配——素質(zhì)能力測評
三、人才盤點產(chǎn)出結果
1、員工素質(zhì)模型和個人IDP
2、人才梯隊及繼任者計劃
3、人才分布圖
4、人才地圖
四、根據(jù)盤點結果建立動態(tài)人才庫
1、九宮格與關鍵人才盤點
2、關鍵儲備人才庫的建立
3、關鍵儲備人才動態(tài)盤點
演練：企業(yè)人才結構與梯隊模型
五、基于人才盤點的末等調(diào)整機制應用
1、企業(yè)四大類人才分流
1）人力資本
2）人力價值
3）人力成本
4）人力資源
2、九宮格人才流動圖分析
1）1號人力成本調(diào)整預警分析
2）2-3號人才資源培養(yǎng)分析
3）6號人力資源用工技巧
4）4號人才流動和輪崗技巧
5）5-7-8人力資本的分析
6）9號人力價值流失預警
3、三類人才池應用技巧
1）儲備人才庫
2）潛質(zhì)人才庫
3）適配人才庫
第四講：評估崗位——國企崗位評價與職級職等劃分
一、找尺子：崗位評價定義與價值
1、定義（內(nèi)涵外延）
2、價值（歸級列等）
二、崗位評價方法
1、要素評分法
2、海氏三要素
3、美世評估法
三、崗位要素評價流程
1、要素選擇與定義
2、確定評估維度與權重
3、評估因素分級描述與評分標準
案例：某央企崗位要素評價法分析
四、崗位評價實戰(zhàn)評價工作流程
1、確定合適的評估方法
2、選擇標桿崗位
3、崗位說明書梳理
4、評分表選擇設計
5、選擇評估人員
6、組織崗位評估
7、統(tǒng)計分析數(shù)據(jù)
8、評估結果確認
工具：要素評分法評價工具表
工具：薪酬H3崗位評價表
五、定薪級：崗位評價結果
1、崗位價值（薪級）
案例：某跨境電商薪酬等級表分析
2、崗位評價矩陣
3、職位級等體系（崗級崗等）
六、斷合理：內(nèi)部公平性分析
1、內(nèi)部公平性分析
2、影響公平性評估因素
案例：某國企公司崗位評價標準指標體系與崗級崗等設計方案
第五講：夯實績效——國企任期制與契約化績效改革
一、任期制和契約化
1、任期制與契約化基本內(nèi)涵
2、任期制與契約化改革必然
3、實施過程中面臨績效問題
二、任期制契約化改革深化
1、經(jīng)理層權責確定
2、經(jīng)理層目標體系
3、經(jīng)理層激勵體系
4、績效的動態(tài)調(diào)整
案例：某國企任期制契約化改革案例分析
三、從績效打補丁到換系統(tǒng)的職業(yè)經(jīng)理人制度
1、任職制契約化三部曲
1）國企干部
2）契約化經(jīng)理人
3）職業(yè)經(jīng)理人
2、職業(yè)經(jīng)理人績效管理核心
1）市場化選聘
2）契約化管理
3）協(xié)同化賦能
4）差異化薪酬
5）市場化退出
課堂互動：從兩個案例感知國企績優(yōu)化效價值
解決問題：正確認知任期制契約化的價值鏈接
四、剛柔并濟績效推進五步法
1、以終為始—目標管理之夢想鏈接夢想
2、追本溯源—績效管理之變被動為主動
3、群策群力—團隊共創(chuàng)之變要求為需求
4、言傳身教—績效輔導之變執(zhí)行為自行
5、正本清源 —績效復盤之變終點為起點
案例：績效管理：打開潘多拉的魔盒
五、績效末等調(diào)整與團隊優(yōu)化技巧
1、績效考核結果應用
2、績效考核激勵獎懲
3、末等考核矩陣應用
4、團隊優(yōu)化方向設計
討論：七類問題員工末等調(diào)整與不勝任退出技巧
第六講：激勵有方——國企改革中激勵優(yōu)化和約束機制
一、定戰(zhàn)略：人力資源戰(zhàn)略三類方向
1、激勵型人力資源戰(zhàn)略：重視人力資源資本化率
2、賦能型人力資源戰(zhàn)略：重視人才能力密度
案例：機構與播主之間千年難題？董宇輝與東方甄選之間誰更離不開誰！
3、混合型人力資源戰(zhàn)略，兩者并重。
二、戰(zhàn)略對薪酬元策略的適配度
1、低配低成本戰(zhàn)略：核心人才倉是成熟人才的激勵戰(zhàn)略
2、適配差異化戰(zhàn)略：核心人才倉是高潛人才的賦能戰(zhàn)略
3、適配的特例情況；雙核心人才倉，把高潛人才培養(yǎng)成成熟人才，激勵與賦能交替出現(xiàn)
三、定水平：薪酬水平策略分析
1、薪酬的四類水平
1）領先型：75%
2）跟隨型：50%
3）滯后型：25%
4）混合型：不同水平混用
2、與內(nèi)部比較的薪酬水平策略
1）崗位維度上的薪酬水平策略
2）時間維度上的薪酬策略水平
案例：華為薪酬激勵的345策略
四、定結構：薪酬結構策略分析
1、薪酬結構外顯組成策略
1）基本工資
2）員工福利
3）特殊津貼
4）短期激勵
5）長期激勵
2、薪酬結構內(nèi)隱結構策略（固浮比）
1）高固定：舉例-8:2
2）高浮動：舉例-2:8
3）調(diào)和型：舉例-5:5
工具：薪酬固浮比選擇矩陣
五、激勵的核心——激活人才內(nèi)驅力，去除化緣式上班
1、工資保證吃得飽
2、獎金保障干得好
3、福利保障干得穩(wěn)
4、股權保證干的久
案例：改革中強個體的情緒價值大于貨幣價值
案例：國企三項制度“落地”現(xiàn)象反思、國企薪酬四個歷史階段對比分析
六、國企薪酬調(diào)整設計思路
1、員工薪酬的整體調(diào)整
1）基于績效考核結果的年度調(diào)薪
2）基于績效和CR值的年度調(diào)薪
2、員工薪酬的個別調(diào)整
1）員工崗位調(diào)整后調(diào)整
2）員工的特殊調(diào)薪
3、幾種有效的調(diào)薪場景應用
1）基于績效結果和CR值的年度調(diào)薪
2）基于績效考核結果的年度調(diào)薪
3）崗位調(diào)整導致的調(diào)薪
a同序列崗位平級調(diào)整
b跨序列崗位平級調(diào)整
c晉升或者職級上升，分情況處理
d降級／降職
七、國企薪酬激勵改革六大新趨勢
1、從提升員工“滿意度”轉向激發(fā)員工敬業(yè)度
2、從崗位管理轉向任務和人才的管理
3、團隊分享制的績效獎金策略將成為激勵新趨勢
4、績效設計的視角從壓榨考核轉向激發(fā)激勵
5、股權激勵和事業(yè)合伙人將成為核心人才的激勵主旋律
6、新生代員工激勵不再只是錢，需要全面激勵體系，需要有溫度，有感覺
人力資源改革培訓
轉載：http://www.isoear.com/gkk_detail/320700.html
