課程描述INTRODUCTION
· 高層管理者· 中層領導· 人事總監(jiān)· 人事經(jīng)理
培訓講師：高老師
課程價格：￥元/人
培訓天數(shù)：2天
日程安排SCHEDULE
課程大綱Syllabus
企業(yè)任職資格管理體系公開課
課程收益
幫助企業(yè)各級管理者了解任職資格體系的框架及對企業(yè)的重大價值
掌握專業(yè)的任職資格管理體系構建與應用方法
學會如何有效積累和沉淀業(yè)務方面的成功經(jīng)驗開發(fā)出相關任職資格標準，以牽引、加速員工能力成長
能夠有效參與、指導任職資格體系在本企業(yè)的認證、運作
能夠結合企業(yè)實際，提出任職資格體系在企業(yè)的應用領域，推動公司人才的管理工作更有效
培訓對象
企業(yè)負責人、中基層管理人員、任職資格體系推行項目人員、業(yè)務骨干、HR等
課程簡介
“人才不是企業(yè)的核心競爭力，對人才的有效管理，才是企業(yè)真正的核心競爭力!”-一任正非
有沒有一套員工能力管理與評價的體系能夠牽一發(fā)而動全身?能讓老板、用人部門、HR三方都同時覺得有價值，并且可根據(jù)發(fā)展需要不斷修正，與時俱進?好的任職資格管理體系，就是牽引并加速員工能力不斷成長的“梯子”"鏡子”“尺子"，是企業(yè)打造核心競爭力，保障戰(zhàn)略落地，提升
團隊綜合能力與績效的有效工具。
“問渠哪得清如許，為有源頭活水來。”任職資格管理體系就是一種“活水”，作為華為人力資源體系的核心之一，幫助其快速發(fā)展成為一個具有相當競爭力的國際化公司，其貢獻不可忽視并且至今仍在人才培養(yǎng)與人才能力評價體系中發(fā)揮作用。
本課程基于講師在華為親身從事任職資格管理工作的實操經(jīng)歷及落地多家知名已上市民營企業(yè)的實戰(zhàn)經(jīng)驗而開發(fā)，旨在用通俗的語言、真實的案例及演練，不僅傳遞專業(yè)的任職資格管理體系構建與應用方法，更幫助企業(yè)學會如何有效積累和沉淀業(yè)務方面的成功經(jīng)驗開發(fā)出相關任職資格標準，以牽引、加速員工能力成長，構建企業(yè)的人才核心競爭力。
課程大綱
第一講:揭開“任職資格管理”的面紗
導入:有沒有一套員工能力管理與評價的體系能夠牽一發(fā)而動全身?
一、華為任職資格體系的“前世今生”
1、華為任職資格體系與NVQ
2、華為推行任職資格管理體系的目的
3、華為推行任職資格管理體系的原則
4、任職資格評價是華為價值評價體系的重要構成
5、華為高層對推行任職資格管理的重視
6、任職資格管理在華為人力資源管理體系中的作用
7、華為任職資格管理演變過程
二、任職資格管理體系的框架
1、任職資格管理體系的構成
1)標準體系
2)評價體系
3)應用體系
討論:最難的部分是什么?
2、任職資格的內(nèi)涵
1) 什么是任職資格
2) 什么是任職資格標準
案例:某企業(yè)技術族研發(fā)類任職資格標準
案例:華為中基層管理者任職資格行為標準
3)任職資格的本質
3、任職資格的業(yè)務價值
1)對公司的價值一一推進職業(yè)化建設的有效途徑
2)對管理者的價值一一構建”優(yōu)秀經(jīng)理人+優(yōu)秀專家”的人才結構，“各司其職”
3)對員工的價值-一牽引員工去正確的做事，并為員工能力評價提供客觀標準
4、任職資格體系與國家職業(yè)資格證書的關系
5、任職資格體系與職位說明書
6、任職資格與績效考核的關系
第二講:推行任職資格管理體系的前提一一職業(yè)通道設計
一、職業(yè)通道設計思路
1、組織對員工能力的需求
2、業(yè)界普遍的設計方法
3、人才成長的自然規(guī)律
4、內(nèi)部各通道級別間的橫向對比
示例:某企業(yè)職業(yè)發(fā)展通道設計示意圖
二、職業(yè)通道設計內(nèi)容
1、職位分類與職位體系建立
一一職族、職類劃分、職位、職級
示例:某企業(yè)職位-職級對照表
2、任職資格通道等級劃分(依據(jù)人才成長規(guī)律)
一一初做者、有經(jīng)驗者、骨干、專家、資深專家(權威)
3、任職資格通道級別定義
示例:某大型制造類企業(yè)設計工程師任職資格通道等級定義
4、任職資格通道等級設計
1)技術/專業(yè)任職資格等級設計
2)管理任職資格等級設計
3)任職資格子等設計
第三講:任職資格標準的開發(fā)
一、任職資格標準開發(fā)的三大原則
原則一:橫向平衡
原則二:績效與能力并重
原則三:不斷改進
二、任職資格標準的開發(fā)流程
1、任職資格標準開發(fā)總體流程介紹
1)標準開發(fā)需求分析
2)標準撰寫與評審
3)試認證與定稿
4)標準簽發(fā)與發(fā)布
2、任職資格標準開發(fā)步驟
第一步:級別角色定義
第二步:行為標準設計
第三步:素質標準設計
第四步:必備知識技能設計
第五步:基本條件設計
3、任職資格標準模板
4、任職資格標準開發(fā)人員注意點
1)事先的動員和培訓
2)熟練掌握開發(fā)工作的內(nèi)容和方法
3)開發(fā)中應充分溝通
4)有權調度相關人員配合開發(fā)工作
三、任職資格標準開發(fā)實戰(zhàn)
1、角色級別定義
維度:知識技能、解決問題、影響力
示例:營銷策劃類職位角色定義
2、行為標準設計
1)關鍵業(yè)務活動提取思路
2)層次結構:行為模塊、行為要項、標準項
案例:營銷策劃類職位行為模塊、行為要項、標準項
課堂演練:初步提煉自己所在職位種類的關鍵行為模塊;
選擇1-2項行為模塊初步提煉2-4項行為要項;選擇1-2項
行為要項初步撰寫行為標準
3)行為標準的等級差異
示例:營銷策劃類職位行為標準等級差異描述
課堂演練:選擇1項行為要項初步撰寫行為等級差異標準
4)撰寫標準項注意點
3、素質標準設計
工具:素質的冰山模型
工具:素質庫(素質詞典)
課堂演練:初步提煉1-2項所在職位種類的關鍵素質要項，并進行標準分級
4、必備知識技能設計
1)知識技能的構成(專業(yè)知識&基本技能、行業(yè)知識、公司知識)
2)知識與技能挖掘過程(職責梳理、專業(yè)問題梳理、知識和能力梳理)
3)必備知識與技能等級(了解、基本掌握、熟練掌握、
精通)
4)必備知識與基本技能撰寫的注意事項(知識項不可局限于專業(yè)知識，應具體明確;技能項不宜抽象描述，應便于評價判斷)
示例:營銷策劃類職位必備知識與基本技能
課堂演練:根據(jù)行為標準提煉2-3項所在職位類必備知識
與基本技能，并選擇1項進行分級描述
5、基本條件設計
示例:某技術族研發(fā)類工程師基本條件
課堂演練:按照標準模式提煉所在職位類的基本條件
6、任職資格標準的整合
示例:某公司任職資格標準開發(fā)工作安排
第四講:任職資格等級的認證管理
導入:來聽聽員工認證后的聲音
一、任職資格標準的認證整體流程
1、認證申請(個人申請、主管推薦)
2、申請審核
3、認證(知識考試、技能測試、行為認證)
4、評審
5、結果反饋&頒證
二、認證申請
1、申請要點級別核心依據(jù)
2、申請條件詳細說明
--現(xiàn)職位、原資格、績效、專業(yè)經(jīng)驗
3、申請認證的初始級別確定
-一應屆畢業(yè)生、社招員工、已入職多年老員工
三、申請審核
1、申請審核要點
一一主管先行溝通、各職類任職資格管理機構審核、破例情形
2、審核內(nèi)容詳細說明
--現(xiàn)職位、原資格、績效、專業(yè)經(jīng)驗
四、知識考試與技能測試
1、內(nèi)容
2、方式
3、時間
4、原則
五、行為認證
1、行為認證要點
一-1-2級、3級、4-5級
2、認證答辯評議會參加人員
3、認證答辯評議會的環(huán)節(jié)
4、舉證材料的準備及示例
5、行為要項評分標準
6、認證現(xiàn)場如何反饋
六、評審
1、評審要點
1)通過標準的判定
2)須經(jīng)合議得出評價結果
3)認證結果審批要求
2、如何確定任職資格認證結果
1)資格認證(包括職業(yè)等、普通等、基礎等、預備等、維持原任職資格等級)
2)資格復核(包括等的不變、降等、降級)
示例:某企業(yè)任職資格認證評分對應不同的級等做法
七、結果反饋&頒證
1、結果反饋要點
1)審批在先
2)公示范圍
3)資格有效期
2、頒證方式
3、行為改進計劃
示例:供應鏈部任職資格“行為改進”工作案例
第五講:任職資格體系的管控
一、任職資格的管理機構
1、中小企業(yè)的任職資格管理機構
2、任職資格管理的組織分工與職責
案例:華為公司的任職資格管理機構
案例:某高科技企業(yè)任職資格認證評審分工表
二、任職資格評定數(shù)量的管控
1、任職資格評定的總量控制
2、技術序列崗位配置模型(比例控制)
3、資格放量線建議
三、基于職位的薪酬政策配套
1、薪酬結構模式的升級
2、職級工資表(模板)參考
四、任職資格體系建設與運行中常見問題與成功因素
1、常見問題
1)缺乏統(tǒng)一規(guī)劃和系統(tǒng)設計
2)職位分類分層缺乏相應的原則指導
3)資格標準的適應性和可操作性不強
4)任職資格管理體系缺乏激勵體系的支持
2、任職資格管理體系的成功因素
1)系統(tǒng)的規(guī)劃是成功的前提
2)合理職位族劃分是成功的基礎
3)切合企業(yè)實際的任職資格等級標準是成功的關鍵
4)有效的激勵體系是成功的保證
第六講:任職資格體系的應用
一、招聘與調配
-一確定考查標準，指引人崗匹配
案例:華為如何在業(yè)務面試考核表中應用任職資格體系
二、培訓發(fā)展
-一作為培訓的依據(jù)，促進“能人”的批量生產(chǎn)
案例:華為如何在培訓中應用任職資格體系(路標課程清單)
三、績效管理
1、指導日常工作，改進績效
2、績效考核結果作為調整任職資格認證結果依據(jù)之一
3、行為改進點納入下一周期績效目標制定
4、行為改進點利于合理地分配工作任務，有針對性地進行績效輔導
四、薪酬管理
1、任職資格不直接影響薪酬，通過職位間接影響薪酬
2、滿足職位的任職資格要求且有良好績效時可獲得該職位的職級
案例:任職資格等級在華為薪酬中的應用
五、職業(yè)生涯規(guī)劃
1、規(guī)劃員工的職業(yè)發(fā)展通道與路徑
2、清晰地知道往哪走需要的任職資格
六、人才梯隊建設
1、員工獲得資格形成梯隊
2、公司可根據(jù)需要從梯隊中選拔人才
課程回顧:學習收獲及轉化
講師簡介
高老師人力資源管理實戰(zhàn)專家
上海財經(jīng)大學MBA
20年人力資源管理實戰(zhàn)經(jīng)驗
國家二級人力資源管理師
HayGroup (合益)認證崗位評估師
蘇州園區(qū)獨墅湖科教創(chuàng)新區(qū)外聘企業(yè)導師
曾任:華為(世界500強)HRBP
曾任:天合光能(全球組件制造商“* Performer"/民企500強)|績效與人才發(fā)展經(jīng)理
曾任:協(xié)鑫集團(全球新能源Top2)電力板塊管理中心OD高級經(jīng)理
曾任:杭州士蘭微(中國半導體Top10)制造事業(yè)總部|組織與人才發(fā)展總監(jiān)
曾任:蘇州敏芯微電子股份公司(中國MEMS芯片Top3)人力資源總監(jiān)
擅長領域:非人、招聘面試、組織發(fā)展、人才梯隊建設、績效管理、任職資格管理、管理者角色轉身培訓等
企業(yè)任職資格管理體系公開課
轉載：http://www.isoear.com/gkk_detail/301449.html