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任職資格與人才梯隊建設的培訓

課程背景：
以結果為導向的績效管理正將HR管理推入死胡同，一般意義上的培訓發(fā)展又無法全面解決員工能力發(fā)展問題。許多優(yōu)秀企業(yè)的管理實踐證明，建立并推行任職資格體系和能力管理，能逐步形成“群體成長”的良性機制。
然而，許多管理者對此依然感到困惑——
--如何構建基于任職資格的核心人才管理解決方案？
--何快速掌握任職資格體系設計要點？
--何保證任職資格體系執(zhí)行落地？

課程內(nèi)容：
本課程以“以企業(yè)面臨的人才選拔、人才培養(yǎng)、人才激勵的核心問題為導向”為特點，整個教學過程將采用關鍵要點案例分析、*實踐經(jīng)驗分享、分組行動學習演練等多種方式，在分享各行業(yè)優(yōu)秀企業(yè)的*實踐的同時，實現(xiàn)與本企業(yè)實際工作的對接。

課程收獲：
1、理念先行：概念厘清，理解素質(zhì)模型/勝任力、任職資格的內(nèi)涵
2、方法跟進：掌握任職資格體系的設計方法
3、學以致用：掌握基于任職資格體系的人才梯隊建設管理應用解決方案
4、經(jīng)驗分享：分享國內(nèi)若干行業(yè)領先企業(yè)推行實施任職資格體系與人才梯隊建設的經(jīng)驗與教訓

課程大綱：
第一篇：任職資格的概念與理念
一、人力資源管理的基本假設
二、任職資格管理的理論基礎
三、NVQ的啟發(fā)—英國國家職業(yè)認證體系
1、對員工任職能力的評價，不只是通過書面知識考試的方式，更有效的是可以通過對其在工作現(xiàn)場的行為方式的考察來進行評價。
2、通過對成功者工作行為的分析提煉出某類職位的成功行為。成功行為可以成為普通員工提高工作效率的捷徑。
四、任職資格特點—工作相關性
五、任職資格的概念
六、任職資格的作用
1、規(guī)范人才的培養(yǎng)和選拔
2、樹立有效培訓和員工自我學習的標桿，激勵員工不斷提高其職位勝任能力
3、建立合理的員工職業(yè)發(fā)展通道
4、建立完善的企業(yè)職能工資體系
5、打破企業(yè)在員工激勵中的“瓶頸”束縛

第二篇：任職資格體系構成
一、任職資格的體系架構
二、任職資格標準的建立
1、任職資格的定義
2、任職資格標準體系的結構
3、任職資格標準的內(nèi)容
4、任職資格標準的結構
5、任職資格標準開發(fā)步驟
三、任職資格認證的方法和流程
1、任職資格認證的組成
2、任職資格認證的原則
3、任職資格認證程序
4、任職資格申訴
5、上崗認證與例行認證
四、任職資格的應用
1、任職資格與職位
2、任職資格與績效考核
3、任職資格與招聘
4、任職資格與培訓—基于通道的培訓體系
5、任職資格與薪酬 

第三篇：任職資格管理體系設計技術
一、幾個核心課題
1、職位體系梳理是任職資格體系建設的基礎；
2、素質(zhì)模型的應用；
3、戰(zhàn)略是員工發(fā)展的主要輸入；
4、培訓和員工發(fā)展通道、績效管理、招聘管理結合；
5、組織和流程是體系設計的保障。
二、體系設計的步驟
1、體系設計第一步：職位梳理
2、第二步，不同職位的通道設計
3、第三步：任職資格標準設計（素質(zhì)模型分析、知能分析、行為定位）
4、第四步，任職資格認證
5、第五步，和其他HR模塊的接口

第四篇：人才梯隊建設
一、人才梯隊建設的理念
1、基本理念決定人才需求
2、文化傾向影響人才理念
3、人才能力選項分類
二、人才梯隊建設的步驟
1、梯隊人才建設與梯隊人才管理（示例）
2、企業(yè)現(xiàn)有人員盤點：人員結構與分布——職位職級、職位分布、職級分布、實踐經(jīng)驗值、教育背景、年齡結構、性別等
3、案例分析： 某企業(yè)人員盤點——當前人才狀況分析
4、某企業(yè)梯隊人才的選拔—入選條件（示例）
5、某企業(yè)梯隊人才的選拔—人才選拔流程（示例）
6、梯隊人才選拔流程描述
7、某企業(yè)梯隊人才領導力發(fā)展的六個階段
8、人才梯隊建設模型（示例）

三、梯隊人才培養(yǎng)內(nèi)容與方法
1、需要什么核心能力？
2、企業(yè)管理演變趨勢——領導力要素的變化發(fā)展階段                                
3、培養(yǎng)企業(yè)管理者通常的途徑
4、管理者培訓需求展望
四、人才梯隊建設的具體操作辦法
1、針對高端崗位
--人才盤點與選拔
--培訓與培養(yǎng)
--跟進與評估
2、針對中端崗位
--蓄水池員工的選育用留
3、案例分析
課程總結及解答學員疑問。

任職資格與人才梯隊建設的培訓