在電力企業(yè)的會議室里，部門主管正逐項核對員工自評表上的分數(shù)，表格中的“團隊協(xié)作”“創(chuàng)新意識”等指標(biāo)被籠統(tǒng)地打上相近的分數(shù)。一位員工私下抱怨：“考核結(jié)果早由直屬領(lǐng)導(dǎo)主觀決定，填表只是走流程。”這一幕揭示了績效考核領(lǐng)域頑固的癥結(jié)——形式化。當(dāng)考核淪為機械的填表儀式，而非激發(fā)效能的引擎，它不僅消耗組織資源，更侵蝕員工信任。形式化的本質(zhì)是考核目標(biāo)與組織發(fā)展需求的斷裂，正如管理學(xué)研究所警示：“缺乏科學(xué)性的考評體系，終將使績效管理淪為數(shù)字游戲”。
形式化根源：管理認知與制度缺陷
認知偏差與戰(zhàn)略脫節(jié)
許多管理者將績效考核視為“人力資源部的檢查任務(wù)”，而非戰(zhàn)略落地的工具。電力企業(yè)的案例顯示，近40%的部門直接套用其他公司的平衡計分卡或KPI模板，未根據(jù)業(yè)務(wù)特性調(diào)整指標(biāo)。這種生搬硬套導(dǎo)致考核標(biāo)準(zhǔn)與實際工作脫節(jié)，例如技術(shù)崗位用“客戶拜訪次數(shù)”作為核心指標(biāo)。更深層的問題是目標(biāo)定位扭曲：考核被簡化為獎懲工具，而非改進機制。某供電公司采用“照單扣獎”模式，未達標(biāo)員工被直接扣減獎金，卻無改進方案支持，員工被迫在自評中虛報高分以自我保護。
制度設(shè)計的技術(shù)性缺陷
形式化往往源于指標(biāo)體系的先天不足。荷蘭醫(yī)院績效評估體系曾因“重安全指標(biāo)、輕患者體驗”被詬病，其根源在于設(shè)計時未納入醫(yī)患雙視角。國內(nèi)企業(yè)常見問題包括：
吳建南在公共部門績效研究中指出：“績效測不準(zhǔn)原理”決定了單一評估方式必然失真，需通過多源數(shù)據(jù)交叉驗證。
形式化表現(xiàn)：指標(biāo)同質(zhì)與過程脫節(jié)
指標(biāo)體系的僵化復(fù)制
形式化考核常表現(xiàn)為“萬物皆可量化”的誤區(qū)。某互聯(lián)網(wǎng)公司強制內(nèi)容編輯崗位背負“代碼提交量”指標(biāo)，反而導(dǎo)致員工偽造工作日志。另一極端是過度追求標(biāo)準(zhǔn)化，例如電力企業(yè)用同一套指標(biāo)考核技術(shù)崗與后勤崗，忽視職能本質(zhì)差異。英國NHS體系早期推行的星級評審制度即因“重等待時間、輕診療質(zhì)量”陷入爭議，后被患者報告結(jié)局（PROMs）體系替代。真正的解決方案在于分層設(shè)計：
過程管理的閉環(huán)斷裂
上海某公司的MBO模式揭示了關(guān)鍵癥結(jié)：盡管每月逐級分解目標(biāo)，但未建立動態(tài)追蹤機制。員工月初填表后便無人問津，月末突擊編造完成情況。更嚴(yán)重的是反饋機制的失效。360度評估本應(yīng)提供多視角反饋，但因缺乏面談解讀，員工只收到抽象分數(shù)。研究顯示，未結(jié)合面談的考核使員工敬業(yè)度下降27%。PATH項目（歐洲醫(yī)院質(zhì)量改進績效評估工具）的實踐經(jīng)驗表明：必須建立“目標(biāo)設(shè)定-過程追蹤-反饋改進”的閉環(huán)，每周進展可視化可提升目標(biāo)達成率34%。
形式化危害：雙重效能困境
組織效能的系統(tǒng)性衰減
當(dāng)考核淪為“數(shù)字游戲”，企業(yè)將付出三重代價：
WHO的醫(yī)院評估報告警示：形式化考核使醫(yī)療資源向“易量化指標(biāo)”（如住院日）傾斜，而非“難量化但關(guān)鍵”的診療質(zhì)量。
員工信任的瓦解與重構(gòu)
“考核形式化是組織對員工的系統(tǒng)性失信?！惫芾韺W(xué)研究者如是總結(jié)。在電力企業(yè)案例中，考核結(jié)果與薪酬強掛鉤但標(biāo)準(zhǔn)模糊，導(dǎo)致員工將精力用于“印象管理”而非能力提升。更致命的是公平感崩塌：當(dāng)績效獎金依據(jù)主管主觀評價分配，團隊協(xié)作將退化為零和博弈。某科技公司推行強制排名（強制分布法）后，內(nèi)部知識共享率下降41%。但破局者已然出現(xiàn)：采用OKR-KPI融合模式的企業(yè)，通過公開目標(biāo)進度與同行評議機制，使員工信任度提升58%。
破局路徑：動態(tài)閉環(huán)重構(gòu)
制度重構(gòu)：從管控到賦能
打破形式化需首先重塑制度基因：
技術(shù)賦能：實時反饋系統(tǒng)
人工智能正重新定義考核范式。2025年領(lǐng)先企業(yè)的實踐顯示：
某零售企業(yè)接入實時反饋系統(tǒng)后，績效面談效率提升70%，因管理者可調(diào)取100+行為數(shù)據(jù)點支撐評估。
文化新生：共治與進化
*解決方案在于構(gòu)建績效共治生態(tài)：
PATH項目的啟示在于：當(dāng)醫(yī)護人員參與指標(biāo)制定，體系采納率從54%躍升至89%。
從蠟像到鏡鑒
績效考核形式化如同組織肌體上的蠟像層——外觀完美卻無生命律動。當(dāng)電力企業(yè)的員工在機械打分的表格前沉默，當(dāng)醫(yī)院的診療質(zhì)量讓位于統(tǒng)計數(shù)字，我們看到的不僅是管理工具的失效，更是組織生命力的流逝。破局之道在于重構(gòu)考核的本質(zhì)邏輯：從管控轉(zhuǎn)向賦能，從事后評判轉(zhuǎn)向過程共進。
未來已來的方向清晰可見：在技術(shù)維度，AI驅(qū)動的實時反饋系統(tǒng)將消解形式主義土壤；在制度維度，OKR與KPI的融合正催生更具韌性的框架；而在人文維度，唯有將員工從被考核者轉(zhuǎn)變?yōu)閮r值共創(chuàng)者，績效管理才能真正成為組織效能的鏡鑒——既客觀映照現(xiàn)實，又照亮進化之路。如管理學(xué)家所預(yù)言：“下一代績效體系的核心指標(biāo)，將是員工在考核中的話語權(quán)比重”。
轉(zhuǎn)載：http://www.isoear.com/zixun_detail/454314.html