面對(duì)醫(yī)療行業(yè)的政策變革與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，威高集團(tuán)通過(guò)構(gòu)建科學(xué)完善的績(jī)效考核體系，有效激發(fā)了組織活力，支撐了企業(yè)的持續(xù)創(chuàng)新與高質(zhì)量發(fā)展。作為國(guó)內(nèi)醫(yī)療器械行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)，威高集團(tuán)的績(jī)效管理體系深度融合了戰(zhàn)略目標(biāo)與運(yùn)營(yíng)執(zhí)行，將平衡計(jì)分卡（BSC）與關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）系統(tǒng)有機(jī)結(jié)合，形成了以戰(zhàn)略對(duì)齊、分類考核、長(zhǎng)效激勵(lì)、文化驅(qū)動(dòng)為核心的特色管理模式。這一體系不僅推動(dòng)了威高骨科、血液凈化等核心業(yè)務(wù)板塊的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)，更成為其實(shí)現(xiàn)國(guó)際化戰(zhàn)略和數(shù)字化轉(zhuǎn)型的重要管理工具。
戰(zhàn)略導(dǎo)向的指標(biāo)分解
威高集團(tuán)績(jī)效考核的核心邏輯在于將企業(yè)長(zhǎng)期戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為可量化的階段性目標(biāo)。通過(guò)平衡計(jì)分卡框架，威高將戰(zhàn)略分解為財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四大維度，并逐層細(xì)化至各業(yè)務(wù)單元與崗位。例如，在海外業(yè)務(wù)拓展中，考核指標(biāo)涵蓋市場(chǎng)準(zhǔn)入速度（如產(chǎn)品注冊(cè)國(guó)家數(shù)量）、渠道覆蓋率、供應(yīng)鏈本地化率等關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，2024年上半年海外收入同比增長(zhǎng)6.7%，出海產(chǎn)品增速超20%，印證了目標(biāo)分解的有效性。
在目標(biāo)設(shè)定方法上，威高嚴(yán)格遵循SMART原則：
這種結(jié)構(gòu)化分解確保了戰(zhàn)略在組織縱向與橫向的一致性，避免了部門目標(biāo)與集團(tuán)戰(zhàn)略的脫節(jié)。
分類分級(jí)的考核體系
針對(duì)不同業(yè)務(wù)屬性和崗位特性，威高設(shè)計(jì)了差異化的考核方案。在業(yè)務(wù)層面，生產(chǎn)、銷售、研發(fā)系統(tǒng)采用獨(dú)立指標(biāo)庫(kù)：
在子公司層面，威高骨科（688161.SH）將研發(fā)成果轉(zhuǎn)化作為核心考核項(xiàng)，2023年獲Ⅲ類醫(yī)療器械注冊(cè)證48項(xiàng)；而血液凈化公司（申報(bào)IPO中）則強(qiáng)調(diào)透析耗材產(chǎn)能利用率和渠道滲透率。
在崗位層面，威高創(chuàng)新性地平衡量化與定性評(píng)價(jià)：
分類考核避免了“一刀切”的弊端，如成本管理中心2025年方案中，招標(biāo)成功率、供應(yīng)商開(kāi)發(fā)等業(yè)務(wù)指標(biāo)占60分，而管理效率等定性評(píng)價(jià)占40分。
表：威高集團(tuán)績(jī)效考核指標(biāo)權(quán)重分配示例
| 業(yè)務(wù)類型 | 量化指標(biāo)占比 | 核心考核維度 | 典型指標(biāo) |
--|
| 生產(chǎn)系統(tǒng) | 75% | 效率、質(zhì)量、成本 | 良品率、單位能耗、產(chǎn)能利用率 |
| 銷售系統(tǒng) | 70% | 市場(chǎng)規(guī)模、客戶滿意度 | 訂單落地率、回款周期、客戶留存 |
| 研發(fā)系統(tǒng) | 50% | 創(chuàng)新產(chǎn)出、成果轉(zhuǎn)化 | 專利數(shù)量、注冊(cè)證獲取周期 |
動(dòng)態(tài)激勵(lì)與約束機(jī)制
威高建立了“短期獎(jiǎng)金+長(zhǎng)期股權(quán)”的雙軌激勵(lì)模型。短期層面，銷售獎(jiǎng)金與業(yè)績(jī)強(qiáng)掛鉤：以配送及直銷收入的12%-15%為基準(zhǔn)發(fā)放獎(jiǎng)金，并設(shè)置成本節(jié)約獎(jiǎng)勵(lì)（如采購(gòu)節(jié)省額5%提成）。長(zhǎng)期層面，通過(guò)限制性股票激勵(lì)計(jì)劃綁定核心人才：
約束機(jī)制同樣嚴(yán)格，考核得分低于70分時(shí)全額扣除獎(jiǎng)金；連續(xù)兩年績(jī)效不合格則觸發(fā)崗位調(diào)整或退出程序。
激勵(lì)機(jī)制的效果顯著體現(xiàn)在財(cái)務(wù)表現(xiàn)上：
但需警惕約束機(jī)制可能導(dǎo)致的短期行為，如過(guò)度壓縮研發(fā)投入換取當(dāng)期利潤(rùn)達(dá)標(biāo)。
表：威高集團(tuán)激勵(lì)結(jié)構(gòu)多元構(gòu)成
| 激勵(lì)類型 | 適用對(duì)象 | 考核周期 | 主要工具 | 約束機(jī)制 |
||-|-|--|--|
| 短期激勵(lì) | 銷售/生產(chǎn)人員 | 月度/季度 | 銷售獎(jiǎng)金、成本節(jié)約獎(jiǎng) | 未達(dá)標(biāo)扣減獎(jiǎng)金 |
| 中期激勵(lì) | 中層管理者 | 年度 | 利潤(rùn)分享、項(xiàng)目分紅 | 連續(xù)兩年B級(jí)以下轉(zhuǎn)崗 |
| 長(zhǎng)期激勵(lì) | 高管/核心研發(fā)人員 | 3-5年 | 限制性股票、期權(quán) | 業(yè)績(jī)對(duì)賭、贖回條款 |
實(shí)施保障與文化支撐
威高將績(jī)效考核視為系統(tǒng)工程，通過(guò)組織、流程、數(shù)字化三維保障落地：
企業(yè)文化是績(jī)效落地的深層支撐。威高倡導(dǎo)“義利共生”價(jià)值觀，將績(jī)效文化融入員工行為準(zhǔn)則：
但聯(lián)合資信報(bào)告指出，2023年少數(shù)股東權(quán)益占比達(dá)46.03%，反映治理結(jié)構(gòu)穩(wěn)定性有待加強(qiáng)。
總結(jié)與未來(lái)方向
威高集團(tuán)的績(jī)效考核體系通過(guò)戰(zhàn)略解碼、分類考核、動(dòng)態(tài)激勵(lì)與文化浸潤(rùn)的四維聯(lián)動(dòng)，成功將組織目標(biāo)轉(zhuǎn)化為員工動(dòng)能，支撐了其在帶量采購(gòu)等政策壓力下的業(yè)績(jī)韌性。2023年經(jīng)營(yíng)性現(xiàn)金流凈額23.73億元、海外收入占比持續(xù)提升等成果，印證了該體系的有效性。
挑戰(zhàn)仍然存在：
1. 考核指標(biāo)需應(yīng)對(duì)行業(yè)政策不確定性：如集采擴(kuò)圍可能需增加“帶量中標(biāo)率”“創(chuàng)新產(chǎn)品占比”等新指標(biāo)；
2. 長(zhǎng)效激勵(lì)機(jī)制待完善：少數(shù)股東權(quán)益占比過(guò)高（46.03%）可能削弱考核權(quán)威性；
3. 國(guó)際化人才考核空白：海外團(tuán)隊(duì)的文化適配性、合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)尚未充分納入指標(biāo)庫(kù)。
未來(lái)優(yōu)化方向包括：
威高的實(shí)踐表明，醫(yī)療器械企業(yè)的績(jī)效考核不僅是管理工具，更是戰(zhàn)略落地引擎。其經(jīng)驗(yàn)為同行提供了重要參考：以戰(zhàn)略對(duì)齊確保方向正確，以分類考核適配業(yè)務(wù)特性，以長(zhǎng)效激勵(lì)綁定核心人才，最終在政策變革中實(shí)現(xiàn)韌性增長(zhǎng)。
> “績(jī)效管理的本質(zhì)是戰(zhàn)略傳導(dǎo)，威高用BSC-KPI的框架把手術(shù)刀式的精準(zhǔn)目標(biāo)分解，變成了企業(yè)韌性的護(hù)城河?！?—— 鞠傳貴，《威高集團(tuán)績(jī)效考核體系研究》
轉(zhuǎn)載：http://www.isoear.com/zixun_detail/453856.html