萬(wàn)科作為中國(guó)房地產(chǎn)行業(yè)的標(biāo)桿企業(yè)，其績(jī)效考核體系不僅是內(nèi)部管理的工具，更是戰(zhàn)略落地的核心樞紐。在行業(yè)從規(guī)模擴(kuò)張轉(zhuǎn)向精細(xì)化管理的轉(zhuǎn)型期，萬(wàn)科的績(jī)效管理持續(xù)迭代，既承載著千億級(jí)企業(yè)的管控邏輯，也折射出組織應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變革的智慧。
戰(zhàn)略導(dǎo)向的指標(biāo)分解體系
萬(wàn)科的績(jī)效考核始終以戰(zhàn)略目標(biāo)為原點(diǎn)，通過(guò)“集團(tuán)-區(qū)域-項(xiàng)目-個(gè)人”四級(jí)分解實(shí)現(xiàn)目標(biāo)穿透。公司層面聚焦資金回報(bào)率、利潤(rùn)計(jì)劃完成率、稅前利潤(rùn)增長(zhǎng)率三大核心指標(biāo)，權(quán)重占比超60%。例如“資金占用回報(bào)率”要求達(dá)15%，直接關(guān)聯(lián)股東收益；而“稅前利潤(rùn)增長(zhǎng)率”則推動(dòng)業(yè)務(wù)單元持續(xù)優(yōu)化盈利模式。
這種設(shè)計(jì)體現(xiàn)了財(cái)務(wù)與運(yùn)營(yíng)的強(qiáng)耦合：區(qū)域公司需承接集團(tuán)指標(biāo)，并轉(zhuǎn)化為土地儲(chǔ)備量、新項(xiàng)目獲取率等業(yè)務(wù)動(dòng)作。例如項(xiàng)目拓展部的考核指標(biāo)“土地儲(chǔ)備面積年增長(zhǎng)率”直接支撐集團(tuán)土儲(chǔ)戰(zhàn)略，而設(shè)計(jì)部的“成本減少率”則承接利潤(rùn)目標(biāo)，通過(guò)結(jié)構(gòu)優(yōu)化實(shí)現(xiàn)成本控制。這種“戰(zhàn)略-財(cái)務(wù)-業(yè)務(wù)”的指標(biāo)鏈條，確保了績(jī)效體系成為戰(zhàn)略落地的管道而非孤立的評(píng)價(jià)工具。
多維動(dòng)態(tài)的考核架構(gòu)
萬(wàn)科采用復(fù)合型考核框架，對(duì)部門與個(gè)人實(shí)施差異化設(shè)計(jì)：
考核周期亦體現(xiàn)動(dòng)態(tài)適配：高層按季度復(fù)盤戰(zhàn)略進(jìn)展，基層按月追蹤任務(wù)執(zhí)行。這種結(jié)構(gòu)既避免“一刀切”的僵化，又通過(guò)強(qiáng)制排序機(jī)制（25%優(yōu)秀/60%達(dá)標(biāo)/15%待改進(jìn)）保持組織活力。
績(jī)效管理閉環(huán)與價(jià)值轉(zhuǎn)化
萬(wàn)科的績(jī)效考核絕非單向評(píng)價(jià)，而是構(gòu)建“目標(biāo)-評(píng)估-激勵(lì)-發(fā)展”的全周期閉環(huán)?？己私Y(jié)果直接驅(qū)動(dòng)資源分配與人才發(fā)展：
更關(guān)鍵的是，萬(wàn)科通過(guò)績(jī)效申訴機(jī)制保障公平性。員工可對(duì)數(shù)據(jù)偏差、標(biāo)準(zhǔn)誤讀提出異議，由跨部門評(píng)審小組復(fù)核證據(jù)鏈，確?！翱己恕俑邏汗芸亍?。這種設(shè)計(jì)將績(jī)效體系從裁判工具轉(zhuǎn)化為組織能力提升的杠桿。
行業(yè)轉(zhuǎn)型下的創(chuàng)新探索
面對(duì)管理紅利時(shí)代，萬(wàn)科率先啟動(dòng)績(jī)效模式革新：
但挑戰(zhàn)依然存在：多元化業(yè)務(wù)（如物流、長(zhǎng)租公寓）難以沿用地產(chǎn)開發(fā)考核模板，而OKR與原有KPI體系的兼容性仍需打磨。正如內(nèi)部報(bào)告指出：“住宅開發(fā)與商業(yè)運(yùn)營(yíng)的利潤(rùn)周期差異，要求考核設(shè)計(jì)具備業(yè)務(wù)定制化能力”。
爭(zhēng)議與持續(xù)進(jìn)化方向
萬(wàn)科績(jī)效體系亦面臨多重拷問(wèn)：
對(duì)此，萬(wàn)科的改進(jìn)路徑已初現(xiàn)雛形：2025年試點(diǎn)“柔性目標(biāo)機(jī)制”，允許20%的考核權(quán)重用于戰(zhàn)略型創(chuàng)新（如低碳工法應(yīng)用）；同時(shí)通過(guò)“流程穿越”重構(gòu)部門協(xié)同指標(biāo)，將客戶投訴率同時(shí)綁定營(yíng)銷、工程、物業(yè)三方績(jī)效。
績(jī)效管理作為戰(zhàn)略翻譯器
萬(wàn)科的績(jī)效考核本質(zhì)是將戰(zhàn)略語(yǔ)言轉(zhuǎn)化為執(zhí)行動(dòng)作的翻譯器。從KPI的精準(zhǔn)管控到OKR的敏捷試錯(cuò)，其內(nèi)核始終是組織能力與市場(chǎng)邏輯的動(dòng)態(tài)適配。當(dāng)行業(yè)從杠桿驅(qū)動(dòng)轉(zhuǎn)向管理驅(qū)動(dòng)，績(jī)效體系的價(jià)值已不僅在于區(qū)分優(yōu)劣，更在于激活組織在不確定性中的進(jìn)化能力。
未來(lái)突破點(diǎn)或在于三方面：構(gòu)建差異化的業(yè)務(wù)線考核模板，避免“住宅標(biāo)準(zhǔn)衡量商業(yè)運(yùn)營(yíng)”的錯(cuò)配；強(qiáng)化非量化創(chuàng)新指標(biāo)的權(quán)重，為產(chǎn)品力突破留出空間；深化數(shù)據(jù)中臺(tái)建設(shè)，使考核從滯后評(píng)價(jià)走向?qū)崟r(shí)預(yù)警。唯有如此，績(jī)效管理才能真正從“管控之繩”蛻變?yōu)椤吧L(zhǎng)之梯”。
轉(zhuǎn)載：http://www.isoear.com/zixun_detail/453547.html