企業(yè)的控制工作涵蓋了多個關鍵方面，包括授權控制、分工控制、業(yè)務記錄控制、財產(chǎn)安全控制制度以及書面文件控制。
授權控制是企業(yè)各級工作人員處理經(jīng)濟業(yè)務的重要前提，必須經(jīng)過授權和批準才能進行操作。未經(jīng)授權的人員不得接觸這些業(yè)務，這一控制方式明確了每個過程、環(huán)節(jié)的責任和權利，使某些事件在發(fā)生之初即得到控制。
分工控制則是為了確保相關職務的分工負責，避免由一個人同時兼任多項職務。
業(yè)務記錄控制旨在保證會計記錄的真實、及時和正確，在進行經(jīng)濟業(yè)務會計記錄時，必須采取一系列措施和方法。
財產(chǎn)安全控制制度則是為了確保企業(yè)財產(chǎn)物資的安全完整，所采用的各種方法和措施。
書面文件控制則在業(yè)務處理過程中，將企業(yè)對經(jīng)營管理的要求、注意事項等制成書面文件、規(guī)章制度，供各級工作人員參考，或懸掛在公眾場合以便查閱。
公司控制權是從股東所有權中衍生出的經(jīng)濟性權利，本質(zhì)上是一種新的利益存在方式，是利益沖突的結(jié)果。正當行使公司控制權對公司的產(chǎn)生和發(fā)展起到了關鍵的推動作用，有助于建立股東間的信任基礎，提高公司運行效率。它是一種評價公司運行狀態(tài)的系統(tǒng)，真正價值在于平衡維護各方相關主體的現(xiàn)實利益和預期利益。長期以來，控制理論忽視了人力資本的重要性，例如格羅斯曼和哈特認為對非人力資本的控制會導致對人力資本的控制。這一理論的解釋力正面臨挑戰(zhàn)，如日本企業(yè)對經(jīng)營者的控制權賦予以及新經(jīng)濟時代人力資本的重要性日益凸顯。
工程總承包（EPC）模式起源于20世紀80年代的*，已成為國際通行的工程建設項目組織實施方式。工程總承包模式主要包括“設計+采購+施工”總承包（EPC）、“設計+施工”總承包（DB）、“設計+采購”總承包（EP）、“施工總承包”（GC）以及“交鑰匙”工程總承包等。與建設工程項目管理的其他模式相比，EPC模式采用固定總價合同，由業(yè)主或委托業(yè)主代表管理項目，承包商承擔了大部分風險。
全過程工程咨詢則是對工程建設項目的全生命周期提供包含設計和規(guī)劃在內(nèi)的工程咨詢服務。其服務范圍廣泛，包括項目決策策劃、項目建議書、可行性研究報告編制、項目實施總體策劃等。全過程工程咨詢和工程總承包雖然都是為工程建設項目服務，但兩者在工作內(nèi)容和合同關系上有所不同。全過程工程咨詢更偏向于工程管理類服務，而工程總承包則是一種生產(chǎn)組織方式。在實際操作中，兩者可以根據(jù)項目需求進行合理選擇和結(jié)合。
4、從管理范圍和工作內(nèi)容來看，全過程咨詢服務企業(yè)涉及的管理范圍更為廣泛，涵蓋項目的全生命周期內(nèi)的所有管理和咨詢服務。除了幫助業(yè)主進行前期機會研究、項目建議及可行性分析、合作伙伴選擇等，還包括對相關合作伙伴的監(jiān)管、招標、造價、監(jiān)理等多方面的咨詢。而工程總承包單位則根據(jù)與業(yè)主的談判結(jié)果，按照合同約定參與工程價值鏈的某些環(huán)節(jié)，尤以設計-采購-施工環(huán)節(jié)最為典型。
5、從風險承擔角度看，總承包商需要對項目的質(zhì)量、造價、工期等全面負責，面臨的風險較大。而工程咨詢公司主要為項目提供全面的咨詢服務，按照合同約定獲取報酬并承擔一定的管理責任，風險相對較小。
全過程工程咨詢和工程總承包兩種模式相互補充，相互促進。根據(jù)《關于進一步推行工程總承包發(fā)展的若干意見》（建市〔2016〕93號）及的《關于征求房屋建筑和市政基礎設施項目工程總承包管理辦法（征求意見稿）》（建市設函〔2017〕65號）對建設單位項目管理的要求，均強調(diào)建設單位應加強工程總承包項目的全過程管理，并督促工程總承包企業(yè)履行合同義務。建設單位可自行管理，也可委托項目管理單位依照合同進行管理。項目管理單位可以是項目的可行性研究、方案設計或初步設計單位，或其他工程設計、施工、監(jiān)理等單位，但不得與工程總承包企業(yè)有利害關系。
這意味著一個項目既可以采用工程總承包模式，也可同時委托項目管理公司進行監(jiān)督。全過程工程咨詢服務企業(yè)憑借其在管理、技術、法律等方面的專業(yè)知識，接受業(yè)主委托，通過對總承包商的監(jiān)督、管理和咨詢服務，為項目的順利進行提供保障，有利于工程總承包市場的健康發(fā)展。
企業(yè)管理的主要控制內(nèi)容包括目標設定、計劃制定、組織協(xié)調(diào)等，以下為詳細介紹：
一、目標設定是企業(yè)管理中的核心環(huán)節(jié)之一。在這一階段，管理者需明確企業(yè)的長期和短期目標，并確保這些目標與企業(yè)的使命和戰(zhàn)略相一致。目標設定還需具體到各個部門和個人，使每個人都清楚自身的工作目標，為達成整體目標作出貢獻。
二、計劃制定是為了實現(xiàn)設定目標而進行的規(guī)劃活動，包括制定戰(zhàn)略計劃、運營計劃和控制計劃等。戰(zhàn)略計劃確定企業(yè)的長遠發(fā)展方向和決策，運營計劃指導日常業(yè)務活動的具體安排，而控制計劃則用于衡量和評估實際執(zhí)行情況，及時糾正偏差。
三、組織協(xié)調(diào)是將各項資源和職能有機結(jié)合，形成高效運作體系的過程。其中包括組織設計，確定組織的結(jié)構、職權和責任，建立一個清晰的工作體系。協(xié)調(diào)管理則通過良好的溝通和合作，促進不同部門和個人之間的協(xié)同工作，確保工作流程的順暢進行。
四、領導激勵是通過領導者的行為和決策，激發(fā)員工的積極性和敬業(yè)精神。領導者應具備良好的領導能力，明確員工的角色和職責，并提供適當?shù)募畲胧?，如獎勵制度、培訓計劃和職業(yè)發(fā)展機會等，以增強員工的工作動力和滿意度。
五、執(zhí)行監(jiān)控是確保計劃有效執(zhí)行和控制的關鍵環(huán)節(jié)。它包括監(jiān)測和分析工作進展情況，及時調(diào)整資源配置和工作計劃以滿足目標要求。管理者還需制定合適的績效評估指標，考核員工和團隊的績效，并根據(jù)評估結(jié)果實施獎懲和改進措施。
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