那如何做到師帶徒，把師帶徒的作用發(fā)揮到更好呢？在這里我舉一個案例來分析，首先就要關注兩點。
第一點就是共識，讓更多的人去共識你的想法。共識想法之后的話，他對你的想法更認可。他接下來去把這件事做成的這個可能性就更大。同時他的主觀意識就更強。共識最好的方式的話，就是要賦予這件事意義，賦予意義最好的手段就是儀式感。讓我們來想一想，在婚姻中最有儀式感的那一段是哪一段？是不是婚姻交響曲響起的那一個瞬間？是不是在眾人的見證下，男女雙方互表誓言的那一瞬間，婚禮賦予了婚姻一個極為有意義的形式。在企業(yè)的這樣一個師帶徒的過程中的話，我們是不是也要組織這樣的拜師會，在拜師會中呢，在眾多人的見證下，企業(yè)的師傅在這個上面選擇了自己的徒弟。他對這個徒弟表態(tài)，就是說我會用心的去教導你。在接下來的工作中，你的星星點點，你的工作質(zhì)量我來幫你保證。這個徒弟也會在這樣一個大會上對這個師傅說，感謝師傅的教導，我今后也會更好的去向師傅學習。我們想在接下來的日子里，這個師傅會不會更好的去教這個徒弟呢？從人性的角度出發(fā)，大部分的師傅都會用用心去交徒弟的。因為每個人都是有虛榮心的，每個人都是好面子的。在眾目睽睽之下，每個人都不好不去完成自己所承諾的事情。如果未來企業(yè)中的師傅越來越多，那么師傅之間的話也會形成彼此之間的PK彼此之間的競賽業(yè)績是怎么產(chǎn)出來的呢？就是在不斷的競賽中不斷的pk 中產(chǎn)生出來的。如果在我們公司中有人會問到我們公司的人很少，那只有兩個人。我們勞師動眾的舉辦一場拜師會，會不會太過于勞師動眾了呢？其實這個方法也很簡單，在這個過程中的話，我們可以去更好的利用企業(yè)的這樣一個會議的資源，在會議上穿插拜師的這樣一個環(huán)節(jié)，來為拜師環(huán)節(jié)賦能。比如說我們企業(yè)中的月度的總結會，或者我們企業(yè)中的早會，或者我們內(nèi)部的學習分享會。在這個上面我們都可以有這樣一個拜師的儀式。最關鍵的是被見證，第一個共識結束之后的話，我們就來講第二點。
第二點的話主要是關于師帶徒機制的設置的問題。在機制的設置中的話，我們主要考慮三點。第一點就是師傅的選擇標準。第二點就是師徒的共榮機制。第三點的話就是師徒的共損機制。師傅的選擇我們該來如何選擇呢？首先企業(yè)中的每一位老員工并不是都適合當師傅的。作為師傅，首先他要符合四點要求。第一點就是這位師傅他要具備專業(yè)的崗位知識。第二點的話，他在業(yè)務方面要具備獨當一面的能力。第三點就是這個師傅在企業(yè)中要有一定的年資，比如說最好他是入司1到2年以上的。第四點也是非常重要的一點。就是這位師傅他一定要非常的有耐心，為什么呢？舉一個例子，在我服務的企業(yè)中有一個新入職的銷售，他非常的希望去拜這個企業(yè)的銷冠為師。但是我們會想一個好的銷冠會是一個好的師傅嗎？我們來分析一下好的銷冠他有怎么樣的行為特征。首先他是不是目標感極強的一個人，目標感極強的一個人，自然而然的就會忽視身邊影響他目標達成的人或者是因素。所以他在交徒弟的過程中也會缺乏一些耐心。所以我們就會發(fā)現(xiàn)選師傅的話，并不是企業(yè)業(yè)績最好的。但是一定要是各個方面最全面的這樣的人，作為我們的師傅的對象才是最好的一個選擇。為什么我們說最好要入司1到2年以上呢？入司1到2年以上的員工，對于企業(yè)的文化理念，對于企業(yè)的經(jīng)營方向是非常了解的。在這個時候，徒弟經(jīng)過他的影響，也會對企業(yè)有更好的理解，更容易讓這個徒弟留存在企業(yè)。以上的話就是關于師傅選擇的這樣一個標準。第二點就是師徒的共榮機制。怎么樣來理解師徒的共榮機制呢？這里我來舉一個案例，在一家企業(yè)中有這樣的一條規(guī)定。比如說師傅培養(yǎng)的徒弟，如果徒弟在外面單獨成立了自己的經(jīng)營店面，那么這個徒弟的話就要把自己3.1%的利潤貢獻給這位師傅。如果這個徒弟在這個過程中，又培養(yǎng)了他的徒弟，也就是說師傅的徒孫。在這個過程中，師傅就可以收取這個徒孫創(chuàng)收利潤的1.5%。再加上他自己所管理的店面的利潤的0.4%。這個就是他在后期培養(yǎng)徒弟中與徒弟共榮的這樣一種機制。同時的話，企業(yè)為了公平起見，也會給這個師傅有兩種選擇。第一種選擇的話就是直接分享自己的所管理店面的利潤。第二點的話就是可以分享自己管理的店面，徒弟管理的店面或者是徒孫管理店面的利潤。如果你是這樣一個企業(yè)的店面的管理的店長，你會用哪種選擇呢？當然有人會問，在這個過程中，我是否要給這個師傅全程的這樣一個獎勵呢？怎么來說呢？就比如說我們可以根據(jù)企業(yè)的實際情況，如果這個徒弟一直在企業(yè)中創(chuàng)收利潤，師傅也可以一直去分享這個徒弟的創(chuàng)收的利潤中的一定的額度。那如果這個師傅或者是這個徒弟在過程中，任何一人離開了企業(yè)，那么企業(yè)就不必再為這個師傅做任何的獎勵了。那在這個過程中，我們在設置師傅獎勵的時候，最多也不要超過三個級別。只要到第二個級別就好了，既我們就不要去分享徒孫的利益了。還有一點，在這個過程中，對于師傅的獎勵，我們也可以設置這樣一個時限制。比如說在這里我為大家再介紹另外一個案例。在這個案例中，這一家企業(yè)是一個阿米巴經(jīng)營管理的企業(yè)。他們內(nèi)部的話是以這種小組制來為單位的。如果在新的小組中裂變?yōu)榱硗庖粋€小組，那么在這個小組中的話，就要貢獻他銷售的10%給原來的小組，而且時限只有一年。這個就說明的話，在師傅獎勵機制中，我們是可以設置時限的。同時的話我們還會有一個遞減的時限設置。比如說公司就會前期規(guī)定給這個師傅只獎勵兩年。第一年的話，他可以分享這個徒弟創(chuàng)收利潤的2%。第二年的話他可以分享這個徒弟創(chuàng)收利潤的1%。第三年的話就不再分享這個徒弟創(chuàng)收的任何的利潤了。這個就是一個師徒的共享機制。那么師徒的共享機制有人可能還會再問，老師你講的可能都是跟銷售有關的我是一個后臺崗，或者我是一個內(nèi)勤崗。我該如何去設置我的這樣一個獎勵機制呢？其實也很簡單。在這個時候，我們只要遵循一條規(guī)則，就是能量化的我們盡量量化。但如果不能量化的話，我們就盡量把它標準化。如果是一個內(nèi)勤崗，比如說我們可以根據(jù)這個員工成長的關鍵的里程碑來幫他去設置相應的獎勵。比如說公司在設置過程中，這個員工及時的轉(zhuǎn)正了，并且這個員工在公司留存半年或者是一年以上，或者這個徒弟在這個過程中晉升了晉升為主管，晉升為經(jīng)理，晉升為總監(jiān)。其實這個時候的話，我們都可以給予他師傅相應的這樣一種獎勵。獎勵的大小并不一定要有多高。比如說在徒弟及時轉(zhuǎn)正的時候的話，我們可以獎勵給這個師傅三百。如果這個徒弟在企業(yè)中留存半年了，我們可以獎勵給師傅500。要有一種以結果倒逼的思維，我們所有的獎勵設置，我們所有的激勵獎項。都是圍繞著讓這個師傅可以帶出更多優(yōu)秀績效的徒弟。同時的話也讓這個師傅更愿意去帶優(yōu)秀績效的徒弟。以上的話就是這個師徒的共享機制。
那什么是師徒的共損機制呢？打一個比方，就比如說徒弟犯了錯誤，師傅就具有連帶責任。大家可以仿照師徒的共融機制去進行反向倒推。在這個過程中，也希望你有更多的收獲。其實企業(yè)師帶徒是中國企業(yè)管理一種非常好的管理方式，并且能夠非常有效的去提升企業(yè)的績效。在這個過程中的話，不僅是好的時代服務方式，同時也是對人性一個非常好的利用。
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