《數(shù)智賦能—海外EPC全生命周期精益管控模式探索》
2025-07-06 02:11:32
講師：羅蘊(yùn)姣 瀏覽次數(shù)：97
課程描述INTRODUCTION
· 項(xiàng)目經(jīng)理· 生產(chǎn)廠長(zhǎng)· 中層領(lǐng)導(dǎo)
培訓(xùn)講師：羅蘊(yùn)姣
課程價(jià)格：￥元/人
培訓(xùn)天數(shù)：1天
日程安排SCHEDULE
課程大綱Syllabus
EPC管控培訓(xùn)
【課程背景】
（1） 缺乏明確項(xiàng)目質(zhì)量目標(biāo)和指標(biāo)：EPC項(xiàng)目中，假設(shè)沒有明確的質(zhì)量目標(biāo)和指標(biāo)，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)難以衡量項(xiàng)目質(zhì)量表現(xiàn)和進(jìn)展情況。缺乏明確目標(biāo)和指標(biāo)可能導(dǎo)致質(zhì)量控制的模糊性，無(wú)法及時(shí)發(fā)現(xiàn)和解決質(zhì)量問題；
（2）不合理的質(zhì)量控制流程和手段：EPC項(xiàng)目中，質(zhì)量控制流程和手段不合理使用會(huì)導(dǎo)致質(zhì)量問題的漏檢和延誤。例如：過于依賴第三方檢測(cè)機(jī)構(gòu)而忽視自身質(zhì)量控制職責(zé)，或過度依賴傳統(tǒng)的紙質(zhì)文檔管理方式而忽視數(shù)字化技術(shù)應(yīng)用；
（3）缺乏有效質(zhì)量培訓(xùn)和溝通：缺乏有效質(zhì)量培訓(xùn)和溝通可能導(dǎo)致項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員對(duì)質(zhì)量管理要求理解不足，從而影響質(zhì)量控制的執(zhí)行。此外，團(tuán)隊(duì)內(nèi)部和各方之間溝通不暢也可能導(dǎo)致質(zhì)量問題的產(chǎn)生和擴(kuò)大；
（4）忽視風(fēng)險(xiǎn)管理對(duì)質(zhì)量的影響：忽視風(fēng)險(xiǎn)管理可能導(dǎo)致質(zhì)量問題的發(fā)生和擴(kuò)大。風(fēng)險(xiǎn)管理包括識(shí)別、評(píng)估和控制項(xiàng)目中可能發(fā)生的各種風(fēng)險(xiǎn)，其中包括與質(zhì)量相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)。缺乏完善的風(fēng)險(xiǎn)管理體系可能導(dǎo)致質(zhì)量問題的積累和重復(fù)發(fā)生；
（5）設(shè)計(jì)與施工脫節(jié)：設(shè)計(jì)深度不足或設(shè)計(jì)與施工之間的信息傳遞不暢可能導(dǎo)致設(shè)計(jì)頻繁變更，增加項(xiàng)目成本并影響施工進(jìn)度和質(zhì)量。設(shè)計(jì)與施工之間的能力不匹配也可能導(dǎo)致項(xiàng)目效率和質(zhì)量下降；
（6）合同管理與風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)機(jī)制不健全：合同條款模糊或雙方對(duì)合同理解存在差異可能導(dǎo)致爭(zhēng)議頻發(fā)。此外，風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)不均衡也可能導(dǎo)致總承包商承擔(dān)過多風(fēng)險(xiǎn)，從而影響項(xiàng)目質(zhì)量和進(jìn)度。
【課程收益】
1、 了解并掌握EPC項(xiàng)目特點(diǎn)、發(fā)展趨勢(shì)及應(yīng)用場(chǎng)景；
2、 掌握EPC項(xiàng)目進(jìn)度、質(zhì)量安全、成本管理的重難點(diǎn)，并以案例形式展現(xiàn)與常規(guī)項(xiàng)目管理的差異性；
3、 實(shí)戰(zhàn)演練，掌握不同場(chǎng)景及行業(yè)領(lǐng)域EPC項(xiàng)目管控的經(jīng)驗(yàn)與挑戰(zhàn)，提升專業(yè)性及操盤能力。
【課程特色】
1、 干貨實(shí)戰(zhàn)：重點(diǎn)解析EPC項(xiàng)目特點(diǎn)、全流程項(xiàng)目管理的要點(diǎn)及核心，以進(jìn)度、質(zhì)量安全、成本三位一體的管理模式剖析EPC項(xiàng)目管控重點(diǎn)，講授實(shí)戰(zhàn)EPC項(xiàng)目操盤案例，落地性強(qiáng)，參考價(jià)值高；
2、 互動(dòng)性強(qiáng)：案例模擬，小組研討，實(shí)景演練，現(xiàn)場(chǎng)點(diǎn)評(píng)，提煉結(jié)論要點(diǎn)。
【課程對(duì)象】
1、 建筑企業(yè)：總經(jīng)濟(jì)師、總工程師、安全總監(jiān)、項(xiàng)目經(jīng)理、商務(wù)經(jīng)理、生產(chǎn)經(jīng)理
2、 咨詢企業(yè)：咨詢企業(yè)商務(wù)經(jīng)理、預(yù)算員
3、 其他：企事業(yè)單位項(xiàng)目負(fù)責(zé)人、監(jiān)理人員、施工員
【課程大綱】
PART1：EPC模式概述與海外項(xiàng)目挑戰(zhàn)
授課方式：講師講授+小組討論
1.1 EPC模式核心理論
EPC三大管控邊界：固定總價(jià)、固定工期、責(zé)任單點(diǎn)（總包方承擔(dān)全部風(fēng)險(xiǎn)）
全周期階段劃分：投標(biāo)決策（前端）、設(shè)計(jì)-采購(gòu)-施工（中端）、交付運(yùn)維（后端）
與傳統(tǒng)DBB模式差異：設(shè)計(jì)主導(dǎo)權(quán)、接口管理復(fù)雜度、業(yè)主參與度
1.2 海外項(xiàng)目特殊性分析
政治風(fēng)險(xiǎn)：政權(quán)更迭、國(guó)際制裁
法律風(fēng)險(xiǎn)：東道國(guó)勞工法、環(huán)保法、本地化采購(gòu)比例要求
文化沖突：宗教禁忌、決策鏈差異
PART2：質(zhì)量管理——全周期質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)防控
授課方式：案例研討+角色扮演（模擬質(zhì)量沖突場(chǎng)景）
2.1 EPC質(zhì)量管控原則
“設(shè)計(jì)源頭控制”理論：可施工性評(píng)審、價(jià)值工程優(yōu)化
“三階段”質(zhì)量控制：設(shè)計(jì)合規(guī)性、采購(gòu)監(jiān)造、施工首件制
2.2 海外質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)
標(biāo)準(zhǔn)沖突管理：中國(guó)標(biāo)準(zhǔn)與歐美/ASTM標(biāo)準(zhǔn)的等效性論證
本土化質(zhì)量妥協(xié)：降低材料等級(jí)換取當(dāng)?shù)毓?yīng)
【案例】
正向案例：肯尼亞蒙內(nèi)鐵路（中國(guó)標(biāo)準(zhǔn)輸出，質(zhì)量驗(yàn)收一次通過）
負(fù)面案例：波蘭A2高速公路（中方企業(yè)因地質(zhì)勘察失誤導(dǎo)致項(xiàng)目終止）
結(jié)論：質(zhì)量前置管理是核心，需本土化適配
PART3：進(jìn)度管理——關(guān)鍵路徑與動(dòng)態(tài)糾偏
授課方式：沙盤推演（模擬進(jìn)度延誤決策）
3.1 進(jìn)度計(jì)劃方法論
關(guān)鍵路徑法（CPM）：邏輯關(guān)系（FS/SS）、浮動(dòng)時(shí)間計(jì)算、里程碑強(qiáng)制約束
資源平衡技術(shù)：人力資源曲線平滑、大型設(shè)備進(jìn)場(chǎng)時(shí)序規(guī)劃
3.2 進(jìn)度延誤應(yīng)對(duì)策略
趕工與快速跟進(jìn)：并行施工的沖突預(yù)判
索賠證據(jù)鏈管理：依據(jù)FIDIC 1999版第8.4款（工期延長(zhǎng)）收集氣象/政策延誤證據(jù)
【案例】
正向案例：印尼雅萬(wàn)高鐵（復(fù)雜環(huán)境下采用BIM技術(shù)壓縮工期）
負(fù)面案例：沙特麥加輕軌（設(shè)計(jì)變更頻繁，進(jìn)度超期致巨額虧損）
結(jié)論：動(dòng)態(tài)監(jiān)控與業(yè)主溝通機(jī)制是關(guān)鍵
PART4：成本管理——目標(biāo)成本與動(dòng)態(tài)控制
授課方式：小組計(jì)算競(jìng)賽（成本超支模擬）
4.1 EPC成本構(gòu)成與估算
成本分解結(jié)構(gòu)（CBS）：直接成本（設(shè)計(jì)費(fèi)、采購(gòu)費(fèi)、施工費(fèi)）、間接成本（保函費(fèi)、稅金）
匯率風(fēng)險(xiǎn)對(duì)沖：遠(yuǎn)期結(jié)售匯、東道國(guó)貨幣與美元雙幣種計(jì)價(jià)
4.2 成本超支預(yù)警機(jī)制
“S曲線”監(jiān)控法：BCWS（計(jì)劃成本）、BCWP（掙值）、ACWP（實(shí)際成本）偏差分析
應(yīng)急準(zhǔn)備金設(shè)置：按合同額3%-5%預(yù)留
【案例】
正向案例：中老鐵路（采用中國(guó)裝備集約采購(gòu)降低成本）
負(fù)面案例：墨西哥高鐵競(jìng)標(biāo)（前期成本測(cè)算遺漏本土化要求被廢標(biāo)）
結(jié)論：成本需覆蓋隱性風(fēng)險(xiǎn)，建立應(yīng)急準(zhǔn)備金
PART5：合約管理——FIDIC條款與索賠實(shí)戰(zhàn)
授課方式：條款解讀+辯論賽（業(yè)主vs承包商視角）
5.1 FIDIC合同核心條款
風(fēng)險(xiǎn)分配原則：業(yè)主承擔(dān)不可抗力、承包商承擔(dān)技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)
變更管理：第13條變更程序（指令變更vs價(jià)值工程變更）
5.2 索賠與爭(zhēng)議解決
索賠時(shí)效性：28天通知期限
仲裁條款設(shè)計(jì)：優(yōu)先選擇新加坡國(guó)際仲裁中心或斯德哥爾摩商會(huì)
【案例】
正向案例：巴基斯坦卡西姆電站（利用FIDIC條款成功索賠工期延長(zhǎng)）
負(fù)面案例：利比亞住房項(xiàng)目（未明確戰(zhàn)爭(zhēng)風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)致合同中止）
結(jié)論：合同需覆蓋政治風(fēng)險(xiǎn)，明確終止條件
PART6：風(fēng)險(xiǎn)管理——全周期風(fēng)險(xiǎn)地圖
授課方式：風(fēng)險(xiǎn)地圖繪制工作坊
6.1 風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別與評(píng)估
PESTEL模型：政治（Political）、經(jīng)濟(jì)（Economic）、社會(huì)（Social）等六維分析
定量評(píng)估工具：蒙特卡洛模擬（成本超支概率）、風(fēng)險(xiǎn)值計(jì)算
6.2 風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略
風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移：通過聯(lián)營(yíng)體分?jǐn)倴|道國(guó)風(fēng)險(xiǎn)
風(fēng)險(xiǎn)自留：建立項(xiàng)目?jī)?chǔ)備金應(yīng)對(duì)小概率事件
【案例】
正向案例：斯里蘭卡科倫坡港口城（通過政府協(xié)議規(guī)避政策風(fēng)險(xiǎn)）
負(fù)面案例：緬甸密松水電站（忽視NGO抗議導(dǎo)致項(xiàng)目叫停）
結(jié)論：風(fēng)險(xiǎn)需“前端識(shí)別+后端轉(zhuǎn)移”（保險(xiǎn)/分包）
PART7：沙盤模擬——EPC項(xiàng)目全周期決策
授課方式：分組競(jìng)賽+講師點(diǎn)評(píng)
7.1 場(chǎng)景設(shè)計(jì)
項(xiàng)目背景：東南亞國(guó)家政府招標(biāo)建設(shè)日處理量10萬(wàn)噸的市政污水處理廠，合同金額2.5億美元，工期24個(gè)月，當(dāng)前進(jìn)度完成土建階段30%
事件1：東道國(guó)大選后新政府要求新增污泥焚燒設(shè)施（原設(shè)計(jì)無(wú)此模塊），需符合歐盟環(huán)保標(biāo)準(zhǔn)（原設(shè)計(jì)為中國(guó)標(biāo)準(zhǔn)），且工期不得延長(zhǎng)
事件2：東道國(guó)因疫情反彈限制中國(guó)工人入境，原計(jì)劃200名中國(guó)技術(shù)工人僅允許入境50人，本地勞工技能不足，施工效率下降40%
思考沖突焦點(diǎn)：成本、進(jìn)度、質(zhì)量？
7.2 流程與規(guī)則
EPC管控培訓(xùn)
轉(zhuǎn)載：http://www.isoear.com/gkk_detail/323948.html
已開課時(shí)間Have start time
- 羅蘊(yùn)姣
[僅限會(huì)員]
風(fēng)險(xiǎn)管理內(nèi)訓(xùn)
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- 通信行業(yè)合規(guī)經(jīng)營(yíng)與風(fēng)險(xiǎn)管控 李皖彰
- 商業(yè)銀行法律風(fēng)險(xiǎn)與合規(guī) 李皖彰
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