通用電氣（GE）的績(jī)效管理體系曾被視為全球企業(yè)管理的“黃金標(biāo)準(zhǔn)”，其前CEO杰克·韋爾奇推行的“活力曲線”（強(qiáng)制分布）和末位淘汰制一度成為商學(xué)院經(jīng)典案例。這家工業(yè)巨頭在2015年啟動(dòng)的績(jī)效改革卻更具顛覆性：它主動(dòng)放棄了沿用30余年的強(qiáng)制排名體系，轉(zhuǎn)向以持續(xù)反饋和員工發(fā)展為核心的PD@GE系統(tǒng)。這場(chǎng)變革不僅是工具的迭代，更折射出數(shù)字時(shí)代下人才管理理念的本質(zhì)重構(gòu)——從“管控”走向“激活”，從“競(jìng)爭(zhēng)”轉(zhuǎn)向“共生”。
二維評(píng)估：紅專結(jié)合的科學(xué)框架
GE績(jī)效考核的核心邏輯是雙維動(dòng)態(tài)平衡。其獨(dú)創(chuàng)的“紅專結(jié)合”模型中，“?！本劢褂残詷I(yè)績(jī)指標(biāo)，包括財(cái)務(wù)目標(biāo)、項(xiàng)目完成率等量化成果；“紅”則評(píng)估軟性價(jià)值觀契合度，如團(tuán)隊(duì)協(xié)作、創(chuàng)新實(shí)踐等行為表現(xiàn)。二維交叉形成四象限：雙優(yōu)者晉升、雙差者淘汰、業(yè)績(jī)達(dá)標(biāo)但價(jià)值觀不符者解雇、價(jià)值觀匹配但業(yè)績(jī)欠佳者給予改進(jìn)機(jī)會(huì)。
這一設(shè)計(jì)的科學(xué)性在于規(guī)避單一指標(biāo)的片面性。例如，僅考核業(yè)績(jī)可能助長(zhǎng)短期功利行為，而價(jià)值觀考核能引導(dǎo)員工在長(zhǎng)期發(fā)展中與企業(yè)戰(zhàn)略對(duì)齊。為化解價(jià)值觀考核的模糊性，GE將抽象理念轉(zhuǎn)化為具體行為準(zhǔn)則：2011年推出的五項(xiàng)成長(zhǎng)型價(jià)值觀（關(guān)注外部、思維清晰、想象與魄力、包容大度、專于所長(zhǎng)）均附帶行為描述，如“包容大度”要求“歡迎對(duì)立觀點(diǎn)，尊重多元文化”?？己藭r(shí)需以事實(shí)為依據(jù)，避免主觀臆斷。
強(qiáng)制分布：活力曲線的爭(zhēng)議實(shí)踐
韋爾奇時(shí)代的“活力曲線”是GE績(jī)效管理的標(biāo)志。該模型強(qiáng)制將員工分為三類：
這一機(jī)制曾顯著提升組織效率：淘汰惰性員工、強(qiáng)化競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，使GE在20世紀(jì)末保持年均10%的利潤(rùn)增長(zhǎng)。但弊端亦日益凸顯：過(guò)度內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)致部門協(xié)作障礙，員工為規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)拒絕創(chuàng)新；標(biāo)簽化評(píng)價(jià)使中間層喪失動(dòng)力，新生代員工尤其反感“被分類”。
2015年GE宣布取消強(qiáng)制分布，轉(zhuǎn)為差異化區(qū)間浮動(dòng)：部門人數(shù)少于6人時(shí)不強(qiáng)制執(zhí)行；中型團(tuán)隊(duì)可在10%-15%區(qū)間調(diào)整淘汰比例；成熟業(yè)務(wù)單元逐步淡化強(qiáng)制要求。這標(biāo)志著從“一刀切”到“精細(xì)化”的管控哲學(xué)轉(zhuǎn)變。
文化基因：價(jià)值觀驅(qū)動(dòng)的考核內(nèi)核
價(jià)值觀考核的生命力在于深度融入人才全周期管理。GE將價(jià)值觀內(nèi)化分為三步：
1. 入職錨定：新員工培訓(xùn)首日即接受價(jià)值觀宣導(dǎo)，通過(guò)真實(shí)案例理解行為標(biāo)準(zhǔn)（如“挑戰(zhàn)繁文縟節(jié)”對(duì)應(yīng)簡(jiǎn)化報(bào)銷流程）；
2. 行為轉(zhuǎn)化：價(jià)值觀條目分解為可觀測(cè)行為，例如“專于所長(zhǎng)”要求員工制定年度技能提升計(jì)劃并公示進(jìn)展；
3. 領(lǐng)導(dǎo)垂范：高管晉升必須提交價(jià)值觀踐行案例，逆向?qū)熡?jì)劃讓年輕員工指導(dǎo)高管學(xué)習(xí)數(shù)字化工具。
文化落地的關(guān)鍵是考核結(jié)果與激勵(lì)強(qiáng)關(guān)聯(lián)。價(jià)值觀評(píng)估占比達(dá)50%，與業(yè)績(jī)同等權(quán)重。典型案例是某技術(shù)骨干因在項(xiàng)目中壟斷數(shù)據(jù)被評(píng)定為“價(jià)值觀不符”，盡管業(yè)績(jī)超額完成仍被解雇。這種“文化一票否決”機(jī)制確保了價(jià)值觀不是墻頭標(biāo)語(yǔ)，而是行為準(zhǔn)繩。
數(shù)字轉(zhuǎn)型：PD@GE的敏捷革新
2015年推出的PD@GE系統(tǒng)直指?jìng)鹘y(tǒng)考核三大痛點(diǎn)：
1. 年度周期滯后：目標(biāo)設(shè)定與市場(chǎng)脫節(jié)，年終評(píng)估依賴模糊記憶；
2. 溝通單向化：經(jīng)理主導(dǎo)評(píng)價(jià)，員工被動(dòng)接受；
3. 發(fā)展功能缺失：考核淪為打分工具，未賦能員工成長(zhǎng)。
新系統(tǒng)通過(guò)移動(dòng)化、高頻化、透明化重構(gòu)流程：
試點(diǎn)效果顯示，80%員工認(rèn)為“獲得更多發(fā)展關(guān)注”，經(jīng)理決策效率提升40%，但同時(shí)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力提出挑戰(zhàn)——需從“評(píng)估者”轉(zhuǎn)型為“賦能者”。
體系重構(gòu)：配套變革與挑戰(zhàn)
績(jī)效改革需系統(tǒng)性組織適配。GE同步推進(jìn)三大配套變革：
挑戰(zhàn)依然存在：經(jīng)理角色轉(zhuǎn)型難度*，部分管理者抱怨“每月溝通耗時(shí)增加”；橫向發(fā)展與傳統(tǒng)晉升文化的沖突（如技術(shù)專家不愿擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理）；數(shù)據(jù)安全風(fēng)險(xiǎn)（云端對(duì)話記錄涉敏信息）。GE的應(yīng)對(duì)策略是強(qiáng)化技術(shù)保障與漸進(jìn)推廣——目前系統(tǒng)覆蓋全球80%員工，中國(guó)區(qū)試點(diǎn)擴(kuò)大至18,000人。
從考核工具到人才生態(tài)
GE的績(jī)效變革揭示了一條核心邏輯：優(yōu)秀的績(jī)效管理本質(zhì)是文化與技術(shù)的共舞。“紅專模型”確保價(jià)值觀與戰(zhàn)略同頻，PD@GE系統(tǒng)則以數(shù)字賦能實(shí)現(xiàn)“評(píng)估→發(fā)展→再評(píng)估”的敏捷閉環(huán)。其啟示在于：
1. 平衡藝術(shù)：硬指標(biāo)與軟素質(zhì)、短期壓力與長(zhǎng)期激勵(lì)需動(dòng)態(tài)配比；
2. 技術(shù)杠桿：數(shù)字化工具釋放管理效能，但需匹配領(lǐng)導(dǎo)力升級(jí)；
3. 人性回歸：新生代員工激勵(lì)從“恐懼驅(qū)動(dòng)”轉(zhuǎn)向“意義驅(qū)動(dòng)”。
正如GE醫(yī)療副總裁鄭萍所言：“透明公正的文化激發(fā)無(wú)限潛能”。當(dāng)績(jī)效考核從冰冷的排名工具，進(jìn)化為溫暖的人才成長(zhǎng)伴侶，企業(yè)方能在VUCA時(shí)代構(gòu)筑真正的“活力生態(tài)”。
轉(zhuǎn)載：http://www.isoear.com/zixun_detail/454861.html