通用電氣（GE）的績效考核體系被譽為全球企業(yè)管理的典范，其獨特的“紅專模型”和活力曲線（Vitality Curve）深刻影響了現(xiàn)代人力資源管理的理論與實踐。誕生于杰克·韋爾奇時代的GE績效體系，將價值觀與業(yè)績的雙維考核、強制分布與動態(tài)反饋機制融為一體，成為企業(yè)戰(zhàn)略落地與人才管理的精密工具。這套體系不僅驅動了GE數(shù)十年持續(xù)增長，更在全球范圍內被廣泛借鑒與演化，其核心邏輯在于通過制度化的評估與反饋，將組織戰(zhàn)略轉化為個體行為，實現(xiàn)“力出一孔”的協(xié)同效應。深入剖析GE績效考核的精髓與爭議，對當代企業(yè)構建適配自身文化的績效機制具有重要啟示。
二維架構：價值觀與業(yè)績的平衡藝術
“紅”與“?！钡霓q證統(tǒng)一
GE績效考核的核心在于“紅專模型”——“專”指可量化的業(yè)績成果，如銷售額、項目完成率等硬性指標；“紅”則聚焦價值觀契合度，包括協(xié)作精神、客戶導向等軟性素質。二者構成二維坐標系，員工被劃分為四個象限：雙優(yōu)者晉升、業(yè)績達標但價值觀不符者解聘、價值觀匹配但業(yè)績不足者培訓、雙差者直接淘汰。這一設計首次將文化適配度提升至與業(yè)績同等地位，打破了傳統(tǒng)績效唯結果論的局限。
價值觀的動態(tài)迭代
GE的價值觀體系并非一成不變，而是隨戰(zhàn)略環(huán)境持續(xù)更新。例如2011版價值觀包含五大維度：關注外部（客戶與環(huán)境洞察）、思維清晰（擁抱不確定性）、想象與魄力（鼓勵創(chuàng)新與挑戰(zhàn)官僚）、包容大度（接納多元觀點）、專于所長（專業(yè)深耕與賦能他人）。每年價值觀宣貫通過培訓、案例研討滲透至全員，確?！凹t”的考核標準與企業(yè)文化同頻共振。這種動態(tài)調整機制，使價值觀考核成為戰(zhàn)略落地的文化杠桿。
流程閉環(huán)：從目標設定到反饋優(yōu)化的精密機制
四表三階的考核框架
考核流程依托四張關鍵表格：個人學歷與工作記錄表（歷史背景）、目標自評表（對照年初計劃）、價值觀自述表（行為反思）、經(jīng)理評價表（雙向校準）。其中*特色的是雙向溝通機制——當員工與經(jīng)理評價分歧時，需以事實為依據(jù)進行辯論，若未達成一致則升級至上級裁決。這一設計既賦予員工申訴權，又避免主觀臆斷，確保評估客觀性。
貫穿全年的動態(tài)反饋
GE摒棄年終突擊考核，建立“目標設定-季度復盤-年中檢查-年終評定”的持續(xù)管理體系。經(jīng)理需及時認可優(yōu)秀表現(xiàn)，同時對偏差行為快速干預。例如年中發(fā)現(xiàn)業(yè)績滯后，將制定三個月改進計劃并重新評估，避免“秋后算賬”的滯后性。這種高頻反饋將考核從“審判工具”轉化為發(fā)展工具，契合現(xiàn)代敏捷管理理念。
結果應用：激勵與淘汰的科學配比
活力曲線的強制分布
經(jīng)典GE模式將員工劃分為三類：前20%的A類（明星員工）、中間70%的B類（核心力量）、后10%的C類（待改進或淘汰）。A類員工獲得股票期權、晉升機會等超額激勵；B類通過培訓向A類轉化；C類則面臨轉崗或解聘。這一機制迫使管理者區(qū)分人才價值，避免“大鍋飯”式平均主義。但需注意的是，后期GE已弱化機械的10%淘汰線，改為按部門成長階段動態(tài)調整比例，例如成長期業(yè)務部門可能僅1%低績效者。
多維聯(lián)動的激勵網(wǎng)絡
考核結果深度綁定職業(yè)發(fā)展：雙優(yōu)員工進入高管后備池；價值觀匹配但業(yè)績欠佳者獲得輪崗或項目鍛煉機會；業(yè)績達標但價值觀不符者即使短期貢獻大仍須離職。這種設計傳遞明確信號——GE容忍能力短板，但不容忍文化偏離。實踐表明，這種剛性應用雖顯殘酷，卻有效維護了組織文化純度。2012年臺灣GE數(shù)據(jù)顯示，因價值觀不符解聘的員工中，逾80%曾達成業(yè)績目標。
爭議演進：從強制排名到人性化迭代
體系弊端與批判反思
GE模式面臨三大質疑：量化崇拜導致忽視長期能力建設，例如研發(fā)人員可能規(guī)避高風險創(chuàng)新；強制分布引發(fā)內部惡性競爭，微軟、IBM等企業(yè)曾因類似制度削弱協(xié)作；價值觀考核主觀性可能異化為文化服從性測試。GE金融部門員工曾反饋，價值觀評分易受管理者偏好影響，不同部門對“包容大度”等標準解讀差異顯著。
本土化適配與創(chuàng)新
當代企業(yè)借鑒GE時需規(guī)避“生搬硬套”：
啟示與未來：績效管理的超越之道
GE績效考核體系的本質，是通過制度化設計將戰(zhàn)略與文化具象為員工行為標尺。其歷久彌新的核心價值，在于揭示了績效管理的三重真理：價值觀是可持續(xù)業(yè)績的根基，動態(tài)反饋優(yōu)于靜態(tài)評估，剛性應用需柔性執(zhí)行。隨著VUCA時代人才流動性加劇，GE模式正從“考核工具”轉向“發(fā)展平臺”——如日事清等數(shù)字化工具實現(xiàn)360°實時反饋，OKR框架替代強制排名，游戲化設計增強參與感等。
未來績效管理的突破點，或在于平衡三組關系：量化指標與質性成長的兼容、組織管控與個體自主的邊界、算法驅動與人文關懷的融合。正如管理大師戴明所言：“績效考核只能衡量系統(tǒng)的一部分，但真正的管理在于優(yōu)化系統(tǒng)本身。” GE的遺產(chǎn)提醒我們：卓越績效體系終需回歸人性本質——激發(fā)善意，創(chuàng)造價值，方能穿越周期。
> “紅專模型不是篩選工具，而是組織與個人的對話協(xié)議。它的最高境界，是讓每個員工在戰(zhàn)略地圖上找到自己的坐標，并愿意為之奔跑?！?/p>
> —— 摘自《GE績效管理白皮書》
轉載：http://www.isoear.com/zixun_detail/454860.html