在科技巨頭騰訊與阿里巴巴的組織架構(gòu)中，績效考核遠(yuǎn)非簡單的“打分工具”，而是驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略落地與文化傳承的核心引擎。作為中國互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的標(biāo)桿企業(yè)，兩家公司通過高度系統(tǒng)化的績效管理體系，將龐大的組織目標(biāo)逐層分解至每位員工，在業(yè)務(wù)高速擴(kuò)張中維持組織敏捷性與競(jìng)爭力。其考核模式融合了量化目標(biāo)與行為準(zhǔn)則，既借鑒國際經(jīng)驗(yàn)（如通用電氣的“活力曲線”），亦注入本土化的管理智慧，形成獨(dú)特的“目標(biāo)-評(píng)估-激勵(lì)”閉環(huán)。這種體系不僅關(guān)乎獎(jiǎng)金分配，更深刻影響著人才結(jié)構(gòu)優(yōu)化、創(chuàng)新活力激發(fā)以及價(jià)值觀滲透，成為支撐企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的隱形骨架。
二、雙軌制考核框架：業(yè)績與價(jià)值觀的平衡藝術(shù)
目標(biāo)設(shè)定與指標(biāo)分解
騰訊與阿里均采用“雙維度”考核框架，但權(quán)重與側(cè)重點(diǎn)各有特色。阿里巴巴明確要求業(yè)績與價(jià)值觀考核各占50%，價(jià)值觀細(xì)化為“六脈神劍”共30項(xiàng)行為標(biāo)準(zhǔn)，例如“客戶第一”包含“站在客戶立場(chǎng)思考問題”（4分）與“防患于未然的超前服務(wù)”（5分）等層級(jí)。業(yè)績端則通過KPI將戰(zhàn)略目標(biāo)逐季拆解至部門與個(gè)人，例如電商團(tuán)隊(duì)需承接GMV（成交總額）、用戶留存率等量化指標(biāo)。騰訊的考核中業(yè)績占比70%，聚焦關(guān)鍵結(jié)果達(dá)成；組織管理（含價(jià)值觀）占30%，強(qiáng)調(diào)協(xié)作、創(chuàng)新等行為。其目標(biāo)設(shè)定遵循SMART原則（具體、可衡量、可達(dá)成、相關(guān)、有時(shí)限），例如游戲部門需明確版本上線周期、DAU（日活躍用戶）目標(biāo)及技術(shù)穩(wěn)定性指標(biāo)。
考核流程與周期設(shè)計(jì)
兩家的考核流程均強(qiáng)調(diào)動(dòng)態(tài)反饋與過程管理，但節(jié)奏差異顯著。阿里自2023年起推行季度考核，替代原有的半年度評(píng)估，獎(jiǎng)金同步按季度發(fā)放。這一調(diào)整旨在加速組織響應(yīng)市場(chǎng)變化，但亦被部分員工質(zhì)疑加劇了工作強(qiáng)度（如“996”回歸）?？己瞬捎谩叭龑?duì)一”機(jī)制：例如一位經(jīng)理的評(píng)估需由其上級(jí)總監(jiān)、跨部門高管及HR共同參與，避免直屬領(lǐng)導(dǎo)“一言堂”。騰訊則保持半年度考核（6月與12月），結(jié)合月度目標(biāo)追蹤。其特色在于引入360度反饋，員工需接受同事、下屬、上級(jí)的全方位評(píng)價(jià)，并結(jié)合自評(píng)與上級(jí)評(píng)分形成綜合結(jié)果。中期回顧機(jī)制允許根據(jù)業(yè)務(wù)變化調(diào)整目標(biāo)，增強(qiáng)靈活性。
三、績效結(jié)果應(yīng)用：激勵(lì)、晉升與淘汰機(jī)制
薪酬與職級(jí)綁定
績效考核結(jié)果直接決定員工的經(jīng)濟(jì)利益與職業(yè)發(fā)展。阿里將員工績效分為六檔（3分-5分），3.75分以上可獲股票激勵(lì)與高額年終獎(jiǎng)（通常16薪，優(yōu)秀者可達(dá)20薪），而3.25分則面臨淘汰風(fēng)險(xiǎn)。晉升至P7及以上職級(jí)需連續(xù)兩季度達(dá)3.75分，且通過晉升委員會(huì)答辯。騰訊以1-5星評(píng)級(jí)區(qū)分績效，5星員工可獲豐厚獎(jiǎng)金（標(biāo)準(zhǔn)14薪，實(shí)際常達(dá)16-20薪）及優(yōu)先晉升資格。技術(shù)崗晉升至T4（專家工程師）需通過嚴(yán)苛答辯，該層級(jí)僅占技術(shù)團(tuán)隊(duì)的2.5%（約500人），凸顯精英化導(dǎo)向。
人才盤點(diǎn)與末位優(yōu)化
兩家公司均推行強(qiáng)制分布原則，強(qiáng)化內(nèi)部競(jìng)爭。阿里嚴(yán)格執(zhí)行“361”規(guī)則：30%員工評(píng)優(yōu)、60%符合預(yù)期、10%待改進(jìn)，后者若連續(xù)兩季度墊底則被淘汰。價(jià)值觀考核實(shí)行“通關(guān)制”，低級(jí)行為未達(dá)標(biāo)者不得進(jìn)階，觸犯紅線者（如“野狗型”員工——業(yè)績好但價(jià)值觀不符）立即清退。騰訊采用類似“活力曲線”，績效后10%員工進(jìn)入改進(jìn)計(jì)劃或離職。其管理邏輯是：保持團(tuán)隊(duì)流動(dòng)性的通過“賽馬機(jī)制”激發(fā)創(chuàng)新（如微信與QQ團(tuán)隊(duì)的內(nèi)部競(jìng)爭）。
四、價(jià)值觀考核：從抽象理念到行為標(biāo)尺
文化落地的制度設(shè)計(jì)
價(jià)值觀考核是阿里體系的靈魂。其“六脈神劍”不僅定義行為標(biāo)準(zhǔn)，更通過考核將文化滲透至日常決策。例如“誠信”項(xiàng)要求“對(duì)不誠信行為有效制止”（5分），推動(dòng)員工主動(dòng)監(jiān)督合規(guī)。騰訊雖未直接賦予價(jià)值觀高權(quán)重，但“科技向善”的理念融入組織管理評(píng)價(jià)，例如算法工程師需評(píng)估產(chǎn)品影響。兩家公司均設(shè)置文化傳導(dǎo)角色：阿里的“政委”負(fù)責(zé)價(jià)值觀宣導(dǎo)與沖突調(diào)解；騰訊的“PD&BP”（績效管理與HRBP）通過賦能課程、案例沙龍強(qiáng)化管理者的文化傳遞能力。
爭議與迭代
價(jià)值觀考核亦面臨質(zhì)疑。阿里員工曾批評(píng)部分條款模糊（如“擁抱變化”的主觀性），易導(dǎo)致評(píng)價(jià)偏差。騰訊的360度反饋被指存在人際關(guān)系博弈。為平衡效率與公平，阿里在2023年組織分拆后允許各業(yè)務(wù)集團(tuán)定制考核細(xì)則；騰訊則下放晉升權(quán)限（如T2.3至T3.1由部門自主決定），減少官僚流程。
五、績效管理的雙刃劍效應(yīng)
騰訊與阿里的績效考核體系，本質(zhì)是目標(biāo)管控與文化塑造的結(jié)合體。其優(yōu)勢(shì)在于：
這套體系也面臨挑戰(zhàn)：短期主義（季度考核可能抑制長期創(chuàng)新）、員工體驗(yàn)（考核壓力導(dǎo)致“996”爭議）、靈活性不足（僵化指標(biāo)難適應(yīng)快速迭代的業(yè)務(wù)）。未來優(yōu)化方向可聚焦三點(diǎn)：
1. 差異化設(shè)計(jì)：針對(duì)創(chuàng)新業(yè)務(wù)（如AI、云計(jì)算）采用更長考核周期與容錯(cuò)機(jī)制；
2. 過程賦能：強(qiáng)化中期輔導(dǎo)（如騰訊的“績效寶典資源”），減少唯結(jié)果論；
3. 技術(shù)輔助：利用大數(shù)據(jù)分析績效偏差（如阿里云的成本管理KPI自動(dòng)化）。
互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的競(jìng)爭已從規(guī)模轉(zhuǎn)向效能，而績效管理正是效能的底層操作系統(tǒng)。騰訊與阿里的實(shí)踐證明：優(yōu)秀的考核體系需在效率與人性、管控與創(chuàng)新、標(biāo)準(zhǔn)化與靈活性間尋找動(dòng)態(tài)平衡。未來，隨著AI技術(shù)普及與Z世代成為職場(chǎng)主力，這兩家巨頭的考核模式或?qū)⑦M(jìn)一步演化——但核心邏輯不會(huì)改變：績效管理的*目標(biāo)不是“評(píng)分”，而是驅(qū)動(dòng)人與組織共同進(jìn)化。
轉(zhuǎn)載：http://www.isoear.com/zixun_detail/454782.html