在媒體深度融合與技術(shù)革新的浪潮中，廣播電視機構(gòu)正經(jīng)歷從傳統(tǒng)傳播主體向全媒體生態(tài)服務者的轉(zhuǎn)型。這一進程中，績效考核體系的現(xiàn)代化重構(gòu)成為激活組織動能、錨定發(fā)展航向的核心引擎。它不僅是衡量效能的標尺，更是驅(qū)動內(nèi)容創(chuàng)新、優(yōu)化資源配置、強化公共服務的戰(zhàn)略支點。面對行業(yè)結(jié)構(gòu)性變革與新型主流媒體建設(shè)目標，一套科學、動態(tài)、人本化的考核機制，正成為廣電機構(gòu)破局發(fā)展的關(guān)鍵基礎(chǔ)設(shè)施。
一、考核體系架構(gòu)：從原則到落地的系統(tǒng)性設(shè)計
廣電績效考核的核心目標在于實現(xiàn)“戰(zhàn)略-執(zhí)行-評價”的閉環(huán)管理。山西廣電的實踐顯示，其制度設(shè)計以“公平公正、客觀準確、激勵發(fā)展、溝通反饋”為四大基石，確?？己瞬涣饔谛问?。在組織架構(gòu)上，三級管理機制形成制衡：
這種分工既避免權(quán)力集中，又強化了業(yè)務單元的參與感。
考核周期的設(shè)計需匹配媒體生產(chǎn)規(guī)律。山西廣電采用“月度+年度”雙軌模式：月度考核聚焦短期目標達成，年度考核則結(jié)合持續(xù)性貢獻與成長潛力，將月度數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為晉升、調(diào)薪的依據(jù)。這一設(shè)計既回應了新聞生產(chǎn)的時效性需求，又為長周期內(nèi)容創(chuàng)作（如紀錄片、電視?。╊A留空間。
二、指標體系設(shè)計：多維量化與價值導向的平衡
考核指標的設(shè)定需兼顧業(yè)務屬性與公共使命?，F(xiàn)行體系普遍采用三維框架：
1. 業(yè)績維度（占比50%）
以量質(zhì)并重為核心，涵蓋節(jié)目產(chǎn)量、收視率、廣告創(chuàng)收等硬性指標，同時納入創(chuàng)新性、社會影響力等軟性評價。例如，江西廣電將“全國有影響的新聞大片”作為核心產(chǎn)出目標，而山西廣電則要求節(jié)目審核通過率、項目交付時效等可量化標準。
2. 能力維度（占比30%）
聚焦人才可持續(xù)競爭力，包括專業(yè)技能迭代（如AI剪輯工具掌握度）、跨部門協(xié)作效能、危機響應能力等。江西廣電的“技術(shù)人才從側(cè)翼轉(zhuǎn)前鋒”策略，即通過考核引導員工適應AI制作、超高清制播等新技術(shù)場景。
3. 態(tài)度維度（占比20%）
強調(diào)組織文化與價值觀落地，如團隊協(xié)作意識、創(chuàng)新主動性等。福建國有影視企業(yè)考核更將“社會責任履行”列為關(guān)鍵項，要求參與公益服務、版權(quán)捐贈等。
表：廣電績效考核核心維度與權(quán)重分布
| 維度 | 權(quán)重 | 核心指標 | 評價重點 |
|-|-|--|--|
| 工作業(yè)績 | 50% | 節(jié)目產(chǎn)量、收視率、創(chuàng)收目標 | 量質(zhì)雙優(yōu)，創(chuàng)新與社會效益 |
| 工作能力 | 30% | 技術(shù)適配力、協(xié)作效率、學習能力 | 全媒體技能儲備與實戰(zhàn)轉(zhuǎn)化 |
| 工作態(tài)度 | 20% | 團隊貢獻、創(chuàng)新意愿、合規(guī)意識 | 價值觀落地與組織文化認同 |
國有影視企業(yè)的“社會效益考核”則進一步強化價值引領(lǐng)。如福建要求社會效益權(quán)重不低于50%，覆蓋傳播廣度、作品獲獎、版權(quán)輸出等，甚至實行“導向問題一票否決”，凸顯意識形態(tài)屬性。
三、流程動態(tài)管理：全周期溝通與持續(xù)改進
績效考核的生命力在于動態(tài)糾偏與雙向互動。山西廣電的流程設(shè)計體現(xiàn)為四階段閉環(huán)：
1. 目標共設(shè)：年初部門與員工共定績效計劃，確保個人目標與機構(gòu)戰(zhàn)略對齊；
2. 過程督導：管理者定期反饋，如江西廣電通過“重點作品專班”實時跟蹤項目進度；
3. 多維評估：引入自評、上級評、跨部門評等多視角數(shù)據(jù)，避免主觀偏差；
4. 反饋改進：考核結(jié)果強制溝通，并配套培訓或調(diào)崗計劃。
技術(shù)賦能大幅提升流程效率。海南廣電引入第三方績效管理系統(tǒng)，實現(xiàn)數(shù)據(jù)實時抓取與分析；北京廣電局則推動“中國視聽大數(shù)據(jù)”覆蓋全網(wǎng)，使傳播效果評估更客觀。
二、創(chuàng)新與行業(yè)趨勢：從“身份管理”到“價值創(chuàng)造”
廣電考核體系正經(jīng)歷三大范式轉(zhuǎn)型：
1. 破除身份壁壘，強化崗位價值
江西廣電取消編制差異，推行“崗位管理制”，薪酬向內(nèi)容生產(chǎn)與經(jīng)營一線傾斜，浮動工資占比提升至60%以上。此舉打破事業(yè)單位常見的“職稱定薪”僵局，激發(fā)青年人才活力。
2. 融合傳播效能納入核心指標
隨著媒體邊界消融，考核對象從單一節(jié)目拓展至全鏈產(chǎn)品。江西廣電的“1+5+N”賬號矩陣（1個母端+5個旗艦號+N個垂類號），將傳播力拆解為點擊量、粉絲增長、跨平臺聯(lián)動等子指標，推動主力軍全面進駐主戰(zhàn)場。
3. 社會效益可量化成為新焦點
國有影視機構(gòu)需通過“創(chuàng)作產(chǎn)出-傳播效果-制度合規(guī)”三級指標，證明其公共價值。如六安廣電發(fā)射塔運維項目考核將“安全播出事故數(shù)”“無線覆蓋率”作為硬性標準，云南廣電則把公共服務清單納入年度KPI。
表：廣電考核創(chuàng)新實踐案例
| 機構(gòu) | 創(chuàng)新舉措 | 考核重點 | 成效 |
|-|-|--|--|
| 江西廣電 | 崗位績效改革 | 浮動薪酬占比、創(chuàng)收貢獻度 | 人才年輕化，融媒體中心產(chǎn)能提升30% |
| 海南廣電 | 第三方績效設(shè)計 | 融合傳播指數(shù)、項目制考核 | 建立全省節(jié)目質(zhì)量評估模型 |
| 福建國有影視企業(yè) | 社會效益50%權(quán)重 | 版權(quán)輸出、公益參與、獎項數(shù)量 | 出品多部鄉(xiāng)村振興主題精品劇 |
五、挑戰(zhàn)與優(yōu)化路徑：走向精準化與人性化
當前體系仍面臨三重矛盾：
1. 量化與質(zhì)效的平衡難題：收視率、點擊量易導向“流量依賴”，而精品創(chuàng)作需長周期培育。北京廣電局的解決方案是設(shè)立“重點題材專項獎勵”，為《歸隊》《布達拉宮》等主旋律作品配套資源傾斜。
2. 技術(shù)迭代與能力滯后的沖突：超高清、AIGC等技術(shù)要求員工快速轉(zhuǎn)型。江西廣電的應對是建立“博士人才引進計劃”與AI培訓中心，將技術(shù)掌握度納入晉升門檻。
3. 標準化與差異化的張力：新聞部門與文藝團隊需差異化考核。部分省級臺探索“分類定標”：新聞崗考核時效性與輿論引導力，綜藝崗則側(cè)重創(chuàng)新指數(shù)與商業(yè)價值。
未來優(yōu)化需聚焦三方面：
以考核革新驅(qū)動廣電“破圈”生長
廣電績效考核的深層價值，在于將制度剛性轉(zhuǎn)化為創(chuàng)新柔性。當指標設(shè)計從管控轉(zhuǎn)向賦能、評價主體從層級化轉(zhuǎn)向生態(tài)化、激勵錨點從短期收益轉(zhuǎn)向長期價值，這套體系方能真正釋放人的創(chuàng)造力——而人才活力，恰是媒體融合中最稀缺的生產(chǎn)要素。未來，隨著國家廣電總局“系統(tǒng)性變革”綱領(lǐng)的深化，績效考核必將繼續(xù)向數(shù)據(jù)驅(qū)動、價值共生、動態(tài)適配演進，成為廣電機構(gòu)突破轉(zhuǎn)型深水區(qū)的核心導航儀。
正如江西廣電改革所揭示的：“減”是為了更好地“融”，“考”是為了更高地“創(chuàng)”。唯有將考核從冰冷的標尺轉(zhuǎn)化為溫熱的引擎，廣電行業(yè)才能在技術(shù)狂瀾中守住初心，于變革浪潮里重鑄影響力。
轉(zhuǎn)載：http://www.isoear.com/zixun_detail/453863.html