在現(xiàn)代金融競(jìng)爭(zhēng)中，績(jī)效考核已超越簡(jiǎn)單的評(píng)價(jià)工具，成為銀行戰(zhàn)略落地的核心引擎。當(dāng)前銀行業(yè)績(jī)效考核仍面臨多重挑戰(zhàn)：指標(biāo)設(shè)計(jì)與戰(zhàn)略脫節(jié)、“重規(guī)模輕質(zhì)量”的慣性思維、長(zhǎng)周期價(jià)值創(chuàng)造激勵(lì)不足、數(shù)據(jù)系統(tǒng)支撐薄弱，以及風(fēng)險(xiǎn)防控機(jī)制不完善。如何構(gòu)建科學(xué)、動(dòng)態(tài)、精準(zhǔn)的績(jī)效考核體系，實(shí)現(xiàn)從“業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)”向“戰(zhàn)略引領(lǐng)與風(fēng)險(xiǎn)平衡”的轉(zhuǎn)型，已成為銀行業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的關(guān)鍵命題。
戰(zhàn)略傳導(dǎo)與目標(biāo)協(xié)同
績(jī)效考核的核心功能是將戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為全員行動(dòng)。許多銀行的考核體系存在“戰(zhàn)略懸浮”問(wèn)題——總行戰(zhàn)略目標(biāo)在逐級(jí)分解中失真，分支機(jī)構(gòu)的考核指標(biāo)與全行戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)薄弱。國(guó)家開(kāi)發(fā)銀行的調(diào)研顯示，僅67.6%的銀行允許分行在總行框架下對(duì)部分指標(biāo)進(jìn)行本地化調(diào)整，其余或完全僵化或各自為政[[webpage 139]]。
完善路徑需雙管齊下：
1. 縱向穿透式分解：借鑒公募基金“業(yè)績(jī)比較基準(zhǔn)”監(jiān)管經(jīng)驗(yàn)[[webpage 10]]，建立“總行戰(zhàn)略地圖—部門(mén)關(guān)鍵任務(wù)—崗位績(jī)效合約”三級(jí)目標(biāo)體系。例如，若全行戰(zhàn)略聚焦普惠金融，則客戶經(jīng)理考核中小微企業(yè)貸款覆蓋率權(quán)重要顯著高于傳統(tǒng)存貸指標(biāo)。
2. 橫向動(dòng)態(tài)校準(zhǔn)：每季度審視環(huán)境變化對(duì)目標(biāo)的影響。當(dāng)市場(chǎng)利率劇烈波動(dòng)時(shí)，及時(shí)調(diào)整資金業(yè)務(wù)部門(mén)的利潤(rùn)考核計(jì)算模型，避免目標(biāo)脫離實(shí)際。
長(zhǎng)周期考核機(jī)制
短期業(yè)績(jī)導(dǎo)向是銀行業(yè)績(jī)波動(dòng)的隱形推手。證監(jiān)會(huì)2025年《推動(dòng)公募基金高質(zhì)量發(fā)展行動(dòng)方案》要求對(duì)基金經(jīng)理“三年以上中長(zhǎng)期收益考核權(quán)重不低于80%”[[webpage 10]]，這一原則同樣適用于銀行。但實(shí)踐中，約62.1%的銀行對(duì)經(jīng)營(yíng)性分支機(jī)構(gòu)仍以季度考核為主[[webpage 139]]，導(dǎo)致分支機(jī)構(gòu)追逐短期收益而忽視客戶生命周期價(jià)值。
改革需突破三重障礙：
多維評(píng)價(jià)體系
傳統(tǒng)財(cái)務(wù)指標(biāo)主導(dǎo)的考核難以全面衡量銀行價(jià)值。HY公司的案例表明，單一財(cái)務(wù)考核易導(dǎo)致部門(mén)割裂與創(chuàng)新抑制[[webpage 19]]。現(xiàn)代銀行需平衡“財(cái)務(wù)績(jī)效、風(fēng)險(xiǎn)管控、客戶價(jià)值、內(nèi)部流程、人才發(fā)展”五個(gè)維度。
關(guān)鍵創(chuàng)新點(diǎn)包括：
1. 引入非財(cái)務(wù)指標(biāo)：
2. 360度評(píng)估融合：對(duì)管理層增加下級(jí)評(píng)分（權(quán)重20%）、跨部門(mén)協(xié)作評(píng)價(jià)（權(quán)重15%），破解“唯上主義”。研究發(fā)現(xiàn)，多維度評(píng)估可使領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展有效性提升40%[[webpage 150]]。
科技系統(tǒng)支撐
手工填報(bào)、數(shù)據(jù)孤島、滯后分析是當(dāng)前系統(tǒng)的三大痛點(diǎn)。67.6%的銀行雖已建立考核系統(tǒng)，但僅28%實(shí)現(xiàn)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)實(shí)時(shí)交互[[webpage 139]]。
系統(tǒng)升級(jí)的突破口在于：
激勵(lì)約束并重
績(jī)效考核的*目標(biāo)是激發(fā)組織活力。但當(dāng)前銀行激勵(lì)存在兩極分化：重物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)輕發(fā)展激勵(lì)，或過(guò)度強(qiáng)調(diào)“狼性文化”忽視員工體驗(yàn)。
有效方案需兼顧三層需求：
1. 差異化薪酬杠桿：
2. 發(fā)展式激勵(lì)：對(duì)連續(xù)三年考核前20%的員工，提供“戰(zhàn)略項(xiàng)目孵化基金”，支持其牽頭創(chuàng)新業(yè)務(wù)。某銀行此舉使小微線上貸款產(chǎn)品研發(fā)周期縮短60%[[webpage 53]]。
風(fēng)險(xiǎn)防控機(jī)制
考核本身蘊(yùn)含道德風(fēng)險(xiǎn)。員工可能篡改數(shù)據(jù)、放松風(fēng)控以達(dá)成目標(biāo)，此類行為在銀行操作風(fēng)險(xiǎn)事件中占比達(dá)34%[[webpage 75]]。
防控需制度與技術(shù)結(jié)合：
從考核工具到戰(zhàn)略操作系統(tǒng)
完善全行績(jī)效考核的本質(zhì)，是構(gòu)建一套“戰(zhàn)略-執(zhí)行-價(jià)值”的動(dòng)態(tài)管理系統(tǒng)：
1. 戰(zhàn)略穿透性是根基，確保目標(biāo)從董事會(huì)傳導(dǎo)至柜臺(tái)；
2. 長(zhǎng)期主義是導(dǎo)向，平衡當(dāng)期業(yè)績(jī)與可持續(xù)發(fā)展；
3. 多維評(píng)價(jià)是標(biāo)尺，全面度量銀行價(jià)值創(chuàng)造維度；
4. 數(shù)字系統(tǒng)是引擎，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的精準(zhǔn)管理；
5. 激勵(lì)相容是燃料，激發(fā)人才創(chuàng)新活力；
6. 風(fēng)險(xiǎn)防控是剎車(chē)，保障穩(wěn)健運(yùn)行。
未來(lái)，隨著人工智能與區(qū)塊鏈技術(shù)的成熟，銀行可探索“智能合約考核”：將績(jī)效規(guī)則編碼上鏈，數(shù)據(jù)自動(dòng)觸發(fā)獎(jiǎng)懲，實(shí)現(xiàn)真正的公正透明。但技術(shù)永遠(yuǎn)服務(wù)于本質(zhì)——績(jī)效考核的*使命，是讓每個(gè)員工的行為與銀行長(zhǎng)期價(jià)值同頻共振，在金融變革浪潮中破浪前行。
> “考核不是測(cè)量的標(biāo)尺，而是戰(zhàn)略的翻譯器?！?/p>
> —— 摘自某全球*10銀行績(jī)效管理白皮書(shū)
轉(zhuǎn)載：http://www.isoear.com/zixun_detail/453860.html