天朝上品的績(jī)效考核體系是其企業(yè)管理的重要環(huán)節(jié)，旨在通過(guò)科學(xué)評(píng)價(jià)機(jī)制驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)、提升員工效能與組織競(jìng)爭(zhēng)力。以下是結(jié)合公開(kāi)信息對(duì)其績(jī)效考核體系的綜合分析：
一、核心理念與目標(biāo)
1.戰(zhàn)略導(dǎo)向性
天朝上品將績(jī)效考核與企業(yè)戰(zhàn)略深度綁定
天朝上品的績(jī)效考核體系是其企業(yè)管理的重要環(huán)節(jié)，旨在通過(guò)科學(xué)評(píng)價(jià)機(jī)制驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)、提升員工效能與組織競(jìng)爭(zhēng)力。以下是結(jié)合公開(kāi)信息對(duì)其績(jī)效考核體系的綜合分析：
一、核心理念與目標(biāo)
1. 戰(zhàn)略導(dǎo)向性
天朝上品將績(jī)效考核與企業(yè)戰(zhàn)略深度綁定。例如，在綿柔醬香白酒的生產(chǎn)與營(yíng)銷(xiāo)中，績(jī)效目標(biāo)需直接支撐“品質(zhì)領(lǐng)先、品牌升級(jí)、市場(chǎng)拓展”三大戰(zhàn)略方向。管理層強(qiáng)調(diào)通過(guò)績(jī)效分解確?！吧辖討?zhàn)略、下啟運(yùn)營(yíng)”，實(shí)現(xiàn)從集團(tuán)目標(biāo)到崗位任務(wù)的逐層落實(shí)。
2. 質(zhì)量與創(chuàng)新雙驅(qū)動(dòng)
質(zhì)量?jī)?yōu)先：生產(chǎn)環(huán)節(jié)奉行“質(zhì)量是生命之魂”理念，將基酒品質(zhì)、工藝合規(guī)性等納入生產(chǎn)人員的核心考核指標(biāo)。
創(chuàng)新激勵(lì)：研發(fā)與營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)需承擔(dān)產(chǎn)品創(chuàng)新責(zé)任，如Mini PC產(chǎn)品線通過(guò)快速迭代與工業(yè)設(shè)計(jì)創(chuàng)新提升市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，相關(guān)團(tuán)隊(duì)的績(jī)效考核包含“新品開(kāi)發(fā)周期”“用戶滿意度”等創(chuàng)新類(lèi)指標(biāo)。
?? 二、績(jī)效考核實(shí)施框架
1. 多維度考核方法
天朝上品采用綜合考核工具，可能包括：
KPI（關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)）：針對(duì)銷(xiāo)售、生產(chǎn)等量化崗位，例如營(yíng)收增長(zhǎng)率、基酒產(chǎn)量達(dá)標(biāo)率。
PBC（個(gè)人績(jī)效承諾）：適用于管理層，通過(guò)目標(biāo)分解（如“i茅臺(tái)”平臺(tái)用戶增長(zhǎng)目標(biāo)）與定期審視實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)管理。
OKR（目標(biāo)與關(guān)鍵結(jié)果）：用于創(chuàng)新項(xiàng)目（如茅臺(tái)冰淇淋開(kāi)發(fā)），強(qiáng)調(diào)跨部門(mén)協(xié)作與敏捷響應(yīng)。
2. 層級(jí)化考核結(jié)構(gòu)
高層：聚焦戰(zhàn)略指標(biāo)（如市場(chǎng)份額、品牌價(jià)值）。
中層：承接部門(mén)目標(biāo)（如渠道開(kāi)發(fā)效率、成本控制）。
基層：側(cè)重任務(wù)執(zhí)行（如包裝合格率、客戶投訴率）。
3. 績(jī)效與激勵(lì)機(jī)制聯(lián)動(dòng)
考核結(jié)果直接應(yīng)用于：
薪酬調(diào)整：如銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)金與渠道拓展業(yè)績(jī)掛鉤。
晉升發(fā)展：高績(jī)效員工納入“白酒營(yíng)銷(xiāo)人才培訓(xùn)計(jì)劃”，提供管理崗位儲(chǔ)備。
低績(jī)效改進(jìn)：實(shí)施預(yù)警（PIP績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃），未達(dá)標(biāo)者需接受專項(xiàng)輔導(dǎo)或崗位調(diào)整。
三、特色實(shí)踐與技術(shù)支持
1. 數(shù)字化賦能
“i茅臺(tái)”平臺(tái)：不僅作為直銷(xiāo)渠道，還實(shí)時(shí)采集用戶行為數(shù)據(jù)，反向驅(qū)動(dòng)營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)的客戶轉(zhuǎn)化率、復(fù)購(gòu)率等考核指標(biāo)優(yōu)化。
全球化績(jī)效對(duì)標(biāo)：通過(guò)國(guó)際供應(yīng)鏈數(shù)據(jù)（如芯片采購(gòu)成本、海外市場(chǎng)反饋）調(diào)整研發(fā)與生產(chǎn)部門(mén)的考核標(biāo)準(zhǔn)。
2. 人才發(fā)展融合
“大學(xué)生創(chuàng)業(yè)工程”：將應(yīng)屆生納入帶薪見(jiàn)習(xí)考核體系，通過(guò)“100名專家指導(dǎo)+100家企業(yè)幫扶”模式，將實(shí)習(xí)表現(xiàn)轉(zhuǎn)化為正式錄用與創(chuàng)業(yè)支持依據(jù)。
工匠精神培育：生產(chǎn)系統(tǒng)推行“師帶徒”制度，導(dǎo)師的考核包含徒弟技能達(dá)標(biāo)率與質(zhì)量貢獻(xiàn)度。
?? 四、挑戰(zhàn)與優(yōu)化方向
1. 現(xiàn)存挑戰(zhàn)
指標(biāo)平衡性：可能過(guò)度側(cè)重短期業(yè)績(jī)（如營(yíng)收），弱化長(zhǎng)期能力建設(shè)（如員工培訓(xùn)投入）。
主觀評(píng)價(jià)風(fēng)險(xiǎn)：部分崗位（如品牌策劃）的創(chuàng)造性工作難以完全量化，需避免評(píng)價(jià)偏差。
2. 優(yōu)化建議
深化BSC平衡計(jì)分卡應(yīng)用：增加“學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)”維度權(quán)重（如員工培訓(xùn)時(shí)長(zhǎng)、創(chuàng)新提案數(shù)）。
強(qiáng)化過(guò)程溝通：推行“季度OKR面談+月度輔導(dǎo)”機(jī)制，減少考核與執(zhí)行的脫節(jié)。
跨部門(mén)協(xié)同指標(biāo)：例如設(shè)計(jì)“產(chǎn)銷(xiāo)聯(lián)動(dòng)效率”，激勵(lì)生產(chǎn)與營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)共同優(yōu)化庫(kù)存周轉(zhuǎn)率。
總結(jié)
天朝上品的績(jī)效考核體系以戰(zhàn)略落地為軸心，融合量化指標(biāo)（KPI/PBC）與敏捷管理（OKR），并依托數(shù)字化工具實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)優(yōu)化。其特色在于將質(zhì)量文化、創(chuàng)新突破與人才發(fā)展深度嵌入考核機(jī)制，但需持續(xù)優(yōu)化指標(biāo)平衡性與過(guò)程管理。未來(lái)可借鑒華為PBC、谷歌OKR等成熟模型，進(jìn)一步構(gòu)建“戰(zhàn)略—執(zhí)行—反饋”閉環(huán)，支撐企業(yè)從“產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)”向“品牌驅(qū)動(dòng)”轉(zhuǎn)型。
> 附：績(jī)效考核方法適用場(chǎng)景對(duì)比
> | 方法 | 適用部門(mén) | 考核焦點(diǎn) | 案例場(chǎng)景 |
> |--
> | KPI | 銷(xiāo)售、生產(chǎn) | 量化結(jié)果（營(yíng)收、合格率）| 基酒產(chǎn)量達(dá)標(biāo)率 |
> | PBC | 管理層 | 目標(biāo)承諾與戰(zhàn)略貢獻(xiàn) | 年度戰(zhàn)略解碼 |
> | OKR | 研發(fā)、創(chuàng)新項(xiàng)目 | 關(guān)鍵成果與協(xié)作效率 | 茅臺(tái)冰淇淋上市周期 |
> | 360° | 職能支持 | 多維能力與滿意度 | 內(nèi)部服務(wù)評(píng)價(jià) |
轉(zhuǎn)載：http://www.isoear.com/zixun_detail/453837.html
