在天元集團(tuán)“以人品留用人才，憑能力選拔人才，按制度培養(yǎng)人才，用文化匯聚人才”的人才理念下，員工績效考核不僅是衡量產(chǎn)出的工具，更是戰(zhàn)略落地的核心樞紐。面對快遞電商包裝行業(yè)的波動與轉(zhuǎn)型壓力，天元集團(tuán)通過構(gòu)建多維度、差異化的考核體系，將組織目標(biāo)與個體成長深度綁定，在2024年營收下降18.72%的背景下仍實現(xiàn)凈利潤逆勢增長27.4%。這一成果印證了其績效考核體系從“管控”向“賦能”的范式升級，成為企業(yè)穿越周期的韌性之源。
戰(zhàn)略導(dǎo)向的績效文化
績效考核的底層邏輯與戰(zhàn)略目標(biāo)的精準(zhǔn)對齊，是天元體系的核心競爭力。集團(tuán)將中長期人力資源規(guī)劃與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略深度融合，通過“計劃差值考核模式”實現(xiàn)動態(tài)目標(biāo)管理。例如在降本增效專項中，神木煤化工天元公司以年度生產(chǎn)經(jīng)營計劃為基準(zhǔn)，對車間實施月度偏差追蹤，2020年通過該模式節(jié)約成本2222萬元，2021年一季度再降本698萬元。這種“戰(zhàn)略-預(yù)算-考核”的閉環(huán)設(shè)計，確保資源向關(guān)鍵領(lǐng)域傾斜。
文化價值觀的滲透則賦予考核以溫度。集團(tuán)推行“領(lǐng)導(dǎo)幫扶、組織關(guān)懷”的親情化管理，在KPI硬性指標(biāo)外融入“工匠精神”“創(chuàng)新貢獻(xiàn)”等軟性評價維度。如修舊利廢專項中，技術(shù)部通過改造廢舊DCS系統(tǒng)節(jié)約15萬元成本，公司不僅給予物質(zhì)獎勵，更將其案例納入內(nèi)部培訓(xùn)教材。這種“績效標(biāo)桿化”實踐，使考核從管控工具轉(zhuǎn)化為文化載體。
三位一體的考核架構(gòu)
公司層面： 采用“雙軌制”業(yè)績聯(lián)動模型。在股權(quán)激勵計劃中，以2023年為基數(shù)設(shè)置營業(yè)收入增長率（A）與凈利潤增長率（B）雙指標(biāo)，根據(jù)“目標(biāo)值-觸發(fā)值”區(qū)間動態(tài)調(diào)整歸屬比例。2024年*歸屬期即實現(xiàn)52名激勵對象90.28萬股股票歸屬，印證了考核目標(biāo)設(shè)定的科學(xué)性。這種設(shè)計既避免單一財務(wù)指標(biāo)的短視，又通過“孰高原則”（取A/B指標(biāo)最優(yōu)值）給予業(yè)務(wù)彈性空間。
個人層面： 建立“八縱三橫二十五級”崗位管理體系，將崗位價值、能力等級與績效結(jié)果三維綁定。操作類崗位聚焦工時效率、質(zhì)量合格率等量化KPI；研發(fā)崗則側(cè)重專利產(chǎn)出與綠色創(chuàng)新，2024年成功申請14項實用新型專利，包括可降解氣泡袋等環(huán)保產(chǎn)品。考核結(jié)果強(qiáng)制分布為A、B、C、D四檔，對應(yīng)0%-100%的績效系數(shù)，D級員工需轉(zhuǎn)入改進(jìn)計劃或調(diào)崗。
差異化應(yīng)用場景
生產(chǎn)領(lǐng)域： 推行“數(shù)據(jù)化精益考核”。在廣東天元特種紙工廠，通過MES系統(tǒng)自動采集機(jī)臺OEE（設(shè)備綜合效率）、能耗單耗等數(shù)據(jù)。每日對單耗異常波動進(jìn)行根因分析，如熱解車間通過控制煤氯離子含量，優(yōu)化凈化水用量，單季度降本49萬元。這種“實時反饋-快速迭代”的考核節(jié)奏，遠(yuǎn)超傳統(tǒng)月度復(fù)盤效能。
研發(fā)創(chuàng)新： 實施“里程碑式”彈性考核。針對生物基材料研發(fā)等長周期項目，設(shè)置“實驗室驗證-中試-量產(chǎn)”三階段節(jié)點(diǎn)，每階段匹配不同的KPI權(quán)重（初期重專利、后期重轉(zhuǎn)化）。研發(fā)費(fèi)用投入達(dá)5195萬元，但允許30%資源用于前瞻性探索，避免“唯短期產(chǎn)出”的研發(fā)短視。
管理崗位： 采用“戰(zhàn)略貢獻(xiàn)度”評估。分公司總經(jīng)理的考核中，短期效益占比40%，人才梯隊建設(shè)占30%，供應(yīng)鏈優(yōu)化占30%。如柬埔寨工廠建設(shè)項目即納入“國際化能力”專項加分項，推動管理者兼顧當(dāng)期與長期價值。
動態(tài)反饋與發(fā)展機(jī)制
考核結(jié)果的應(yīng)用遠(yuǎn)不止于薪酬分配。天元構(gòu)建“考核-反饋-發(fā)展”閉環(huán)：業(yè)績達(dá)標(biāo)者優(yōu)先進(jìn)入“精準(zhǔn)化師徒傳幫帶”計劃，由高管定向培養(yǎng)；未達(dá)標(biāo)者啟動“責(zé)任化主管訓(xùn)練”，通過輪崗補(bǔ)足能力短板。2024年生產(chǎn)系統(tǒng)通過輪崗培養(yǎng)復(fù)合型技師37人，設(shè)備故障率下降18%。
反饋機(jī)制的設(shè)計尤為關(guān)鍵。集團(tuán)推行“三會制度”：績效面談會聚焦問題改進(jìn)，職業(yè)發(fā)展會規(guī)劃晉升路徑，跨部門評議會破除信息壁壘。在福建天馬科技案例中，離職員工限制性股票回購需經(jīng)獨(dú)立董事、監(jiān)事會、審計委員會三重審核，確保程序正義。這種透明化操作大幅降低考核爭議，員工滿意度達(dá)100%。
優(yōu)化方向與行業(yè)鏡鑒
現(xiàn)行體系仍面臨量化局限。KPI考核對創(chuàng)新類崗位的適用性存疑，如新材料基礎(chǔ)研究難以用專利數(shù)完全衡量?？山梃b“OKR+KPI混合制”，對研發(fā)部門增設(shè)“技術(shù)突破指數(shù)”“知識沉淀度”等質(zhì)性指標(biāo)。
技術(shù)賦能將是突破口。當(dāng)前生產(chǎn)數(shù)據(jù)自動化采集已實現(xiàn)，但人才價值評估仍依賴人工。未來可探索AI分析模型：通過自然語言處理解析項目總結(jié)報告，量化員工創(chuàng)新貢獻(xiàn)；利用區(qū)塊鏈存證跨部門協(xié)作記錄，為“協(xié)作能力”評價提供客觀依據(jù)。
供應(yīng)鏈協(xié)同考核也待深化。天元建設(shè)集團(tuán)的“材料監(jiān)理付款制”表明，將供應(yīng)商納入考核鏈條可降本增效（材料成本降低率達(dá)12.3%）。建議擴(kuò)大該模式：對核心供應(yīng)商增設(shè)“綠色包裝協(xié)同創(chuàng)新”指標(biāo)，將ESG考核向產(chǎn)業(yè)鏈延伸，呼應(yīng)“雙碳”戰(zhàn)略。
從考核工具到生態(tài)引擎
天元集團(tuán)的績效考核體系，本質(zhì)上是通過“戰(zhàn)略錨定-差異設(shè)計-動態(tài)反饋”的三階模型，將人才資本轉(zhuǎn)化為組織效能。其成功印證了兩個核心命題：其一，考核的精度決定戰(zhàn)略準(zhǔn)度，如計劃差值模式將宏觀目標(biāo)分解為車間級行動；其二，機(jī)制的溫度決定人才粘度，師徒制與輪崗制讓考核成為成長加速器。
面向未來，體系需在“技術(shù)穿透性”與“生態(tài)協(xié)同性”上突破：通過AI模型實現(xiàn)能力價值可量化，借由供應(yīng)鏈考核放大產(chǎn)業(yè)鏈共贏。當(dāng)考核從管控工具進(jìn)化為價值創(chuàng)造的生態(tài)引擎，天元“人才強(qiáng)企”的戰(zhàn)略才能真正鑄就百年基業(yè)。
轉(zhuǎn)載：http://www.isoear.com/zixun_detail/453832.html