在深化國企改革的浪潮中，同煤集團(tuán)以績效考核為引擎，構(gòu)建了一套融合戰(zhàn)略導(dǎo)向與市場(chǎng)化機(jī)制的管理體系。通過契約化管理、“六定”改革等創(chuàng)新實(shí)踐，集團(tuán)將績效考核從傳統(tǒng)的評(píng)價(jià)工具升級(jí)為戰(zhàn)略執(zhí)行的核心抓手，不僅破解了“大鍋飯”“平均主義”等體制積弊，更激活了組織內(nèi)生動(dòng)力。這一變革背后，是同煤對(duì)“考什么”決定“干什么”的管理哲學(xué)的深刻踐行——考核指標(biāo)的科學(xué)設(shè)定牽引資源優(yōu)化，考核結(jié)果的剛性應(yīng)用重塑激勵(lì)邏輯，最終推動(dòng)傳統(tǒng)能源企業(yè)向高質(zhì)量發(fā)展軌道轉(zhuǎn)型。
◆ 契約化改革與目標(biāo)管理
同煤集團(tuán)創(chuàng)新推行契約化管理，與煤炭運(yùn)銷總公司、塔山煤礦等10家單位簽訂《契約》，明確經(jīng)營責(zé)任與考核目標(biāo)。這一模式的核心在于“一企一策”：針對(duì)不同業(yè)務(wù)單元的特性，差異化設(shè)定增長與成本控制目標(biāo)。例如，發(fā)電企業(yè)將規(guī)模指標(biāo)調(diào)整為成本控制指標(biāo)，旅游企業(yè)側(cè)重經(jīng)營效率提升，而非簡單追求營收規(guī)模。
目標(biāo)設(shè)定采用“四年平均數(shù)法”，即結(jié)合歷史最優(yōu)水平與近三年均值，形成基準(zhǔn)值后要求再提升20%。這種設(shè)計(jì)兼顧了歷史規(guī)律與挑戰(zhàn)性，避免了目標(biāo)畸高或過低。同時(shí)建立“月度跟蹤、季度兌現(xiàn)、年度總評(píng)”的動(dòng)態(tài)監(jiān)控機(jī)制，對(duì)未完成整改項(xiàng)直接扣分，確保目標(biāo)不懸空、執(zhí)行不走樣。
◆ 全員考核與差異化設(shè)計(jì)
集團(tuán)打破考核層級(jí)壁壘，建立“橫向到邊、縱向到底”的全覆蓋體系。高管層實(shí)施“經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）考核”，將資本成本率差異化應(yīng)用于不同板塊（如油氣勘探業(yè)務(wù)設(shè)定高于5.5%的資本成本率），引導(dǎo)減少低效資產(chǎn)占用。2020年“六定”改革進(jìn)一步優(yōu)化結(jié)構(gòu)：總部機(jī)構(gòu)壓減68%，內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)精簡90%，取消二級(jí)內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)，形成扁平化管理架構(gòu)。
針對(duì)領(lǐng)導(dǎo)班子副職，創(chuàng)新“多方評(píng)議+責(zé)任書考核”模式。通過主要負(fù)責(zé)人評(píng)分、職能部門反饋、職工代表評(píng)價(jià)等多維度考核履職成效，并與績效薪酬強(qiáng)關(guān)聯(lián)。如恒天集團(tuán)將副職考核結(jié)果分為三檔掛鉤薪酬，中材集團(tuán)則通過崗位系數(shù)與績效系數(shù)雙重調(diào)節(jié)分配?；鶎訂T工推行“模擬法人機(jī)制”，將成本、質(zhì)量指標(biāo)分解至工段班組，實(shí)現(xiàn)“人人算賬挖潛力”的精細(xì)化管控。
◆ 安全績效與責(zé)任體系
安全在考核中具有“一票否決”地位。國興煤業(yè)等子公司將安全生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)納入核心指標(biāo)，明確各級(jí)安全職責(zé)，通過風(fēng)險(xiǎn)分級(jí)管控、精細(xì)化管理推動(dòng)國家一級(jí)標(biāo)準(zhǔn)化驗(yàn)收。國強(qiáng)煤業(yè)則強(qiáng)化過程管控，增加檢查頻次，對(duì)違規(guī)行為從嚴(yán)懲處，并通過夜校培訓(xùn)提升應(yīng)急處置能力。
為平衡風(fēng)險(xiǎn)防控與創(chuàng)新容錯(cuò)，集團(tuán)建立“雙軌并行機(jī)制”：一方面實(shí)行安全紅線管理，對(duì)重大隱患零容忍；另一方面設(shè)立改革容錯(cuò)條款，鼓勵(lì)技術(shù)攻關(guān)與管理創(chuàng)新。如設(shè)備維修分公司成立黨員技術(shù)攻堅(jiān)小組，針對(duì)設(shè)備維修難點(diǎn)探索新工藝，其創(chuàng)新成果納入專項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)。
◆ 考核結(jié)果應(yīng)用與激勵(lì)創(chuàng)新
考核結(jié)果深度聯(lián)動(dòng)資源配置。薪酬分配上，績效薪酬占比上調(diào)至年度總薪酬的80%，并推行“四級(jí)五檔”分配模型（如中鋁公司月考核月兌現(xiàn)機(jī)制）。崗位管理上實(shí)施“雙通道晉升”，管理序列與技術(shù)序列并重，核心技術(shù)骨干可享受高管待遇。2025年煤炭洗運(yùn)分公司通過優(yōu)化洗選工藝降本增效，相關(guān)團(tuán)隊(duì)獲得利潤提成獎(jiǎng)勵(lì)。
成本管控成為考核重點(diǎn)方向。華昱公司深化“三全成本管理”（全員、全過程、全要素），通過物資定額管理、周轉(zhuǎn)材料復(fù)用、修舊利廢等舉措，2025年材料成本下降12%。同時(shí)將預(yù)算執(zhí)行率納入部門績效考核，強(qiáng)化財(cái)務(wù)約束力。
◆ 總結(jié)與未來挑戰(zhàn)
同煤集團(tuán)的績效考核革新，本質(zhì)是通過機(jī)制重構(gòu)釋放組織效能：契約化管理破解權(quán)責(zé)模糊，“六定”改革提升響應(yīng)速度，EVA考核強(qiáng)化價(jià)值創(chuàng)造。其成功關(guān)鍵在于“三個(gè)融合”：戰(zhàn)略目標(biāo)與考核指標(biāo)的融合（如資源儲(chǔ)備量納入任期考核）、組織績效與個(gè)人貢獻(xiàn)的融合（模擬法人機(jī)制）、剛性約束與柔性激勵(lì)的融合（容錯(cuò)與創(chuàng)新獎(jiǎng)勵(lì)）。
未來仍有深化空間：一需加強(qiáng)數(shù)字化賦能，建立實(shí)時(shí)績效看板與預(yù)測(cè)模型；二需探索綠色化轉(zhuǎn)型指標(biāo)，將碳排放強(qiáng)度、生態(tài)修復(fù)投入納入考核體系；三需推動(dòng)產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同考核，如煤炭運(yùn)銷分公司正嘗試將供應(yīng)商ESG表現(xiàn)納入采購評(píng)價(jià)。正如國資委所強(qiáng)調(diào)：“考核導(dǎo)向決定發(fā)展質(zhì)量”，同煤的實(shí)踐印證了唯有以績效改革驅(qū)動(dòng)管理進(jìn)化，傳統(tǒng)能源企業(yè)才能在新質(zhì)生產(chǎn)力競爭中贏得主動(dòng)。
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