作為擁有三百余年歷史的中華老字號，北京同仁堂在新時代面臨嚴峻挑戰(zhàn)：營收增速連年下滑、品牌聲譽受損、組織活力不足。2018年至2020年間，其營收累計下降10%，暴露了傳統(tǒng)管理模式的局限。面對3萬余人的龐大組織架構(gòu)和復(fù)雜的業(yè)務(wù)板塊，同仁堂的績效考核體系一度陷入指標模糊、流于形式、激勵失效的困境?？冃Э己俗鳛槿肆Y源管理的核心環(huán)節(jié)，不僅關(guān)乎員工積極性，更直接影響這家百年藥企的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與可持續(xù)發(fā)展。本文通過系統(tǒng)分析同仁堂績效考核的痛點、變革路徑與創(chuàng)新實踐，揭示傳統(tǒng)企業(yè)如何通過績效管理重構(gòu)激發(fā)組織活力，為老字號企業(yè)轉(zhuǎn)型升級提供管理范式。
傳統(tǒng)考核體系的困境
同仁堂的績效考核曾深陷“形式大于實質(zhì)”的窠臼。在2020年之前，其考核主要依賴定性評價和層級審批機制。管理人員需填寫繁復(fù)的紙質(zhì)考核表，經(jīng)層層簽字后歸檔。這種模式存在三大結(jié)構(gòu)性缺陷：指標設(shè)計缺乏科學性，定性描述占比過高，如“工作態(tài)度”“團隊配合”等模糊表述導致評分主觀性強，不同管理者對同一指標的理解差異顯著。例如，某區(qū)域分公司考核中“質(zhì)量意識”指標未與具體產(chǎn)品合格率、客訴率掛鉤，僅依賴主管主觀印象評分，引發(fā)多起員工申訴。
溝通機制嚴重缺失，考核淪為“單向評價”。中層干部向員工反饋不足，員工不了解扣分原因及改進方向。研究顯示，2019年同仁堂內(nèi)部調(diào)研中僅28%的員工表示清楚績效改進路徑，而考核結(jié)果與薪酬、晉升的關(guān)聯(lián)度不足40%，削弱了激勵效果。更嚴重的是，數(shù)據(jù)支撐不足導致考核失真。生產(chǎn)部門的關(guān)鍵指標（如原料損耗率、人均產(chǎn)能）未納入系統(tǒng)統(tǒng)計，考核依賴人工填報，某生產(chǎn)基地曾曝光虛報產(chǎn)能數(shù)據(jù)事件，暴露了數(shù)據(jù)監(jiān)管漏洞。
KPI與平衡計分卡的融合
為破解考核困境，同仁堂自2021年起推動績效考核體系的結(jié)構(gòu)性改革，核心是將戰(zhàn)略目標逐層分解為可量化指標。公司引入KPI（關(guān)鍵績效指標）體系，聚焦“二八法則”鎖定核心業(yè)務(wù)節(jié)點。例如，將集團“提質(zhì)增效”戰(zhàn)略分解為營收增長率、毛利率、存貨周轉(zhuǎn)率等財務(wù)指標，以及產(chǎn)品質(zhì)量合格率、研發(fā)轉(zhuǎn)化率等過程指標。各分公司根據(jù)業(yè)務(wù)屬性差異化設(shè)置權(quán)重：商業(yè)零售板塊強調(diào)坪效與客單價，制藥板塊則側(cè)重單位能耗與配方準確率。
同仁堂創(chuàng)新性融合平衡計分卡（BSC）框架，構(gòu)建四維動態(tài)指標體系：在財務(wù)維度外，增加客戶滿意度（如藥店復(fù)購率）、內(nèi)部流程（如訂單交付周期）、學習成長（如技能認證通過率）等非財務(wù)指標。安徽分公司試點顯示，加入“店員中醫(yī)藥知識考核達標率”后，客戶滿意度提升12%，證明多維指標的科學性。更關(guān)鍵的是，指標與企業(yè)戰(zhàn)略深度咬合。為支撐“綠色制造”戰(zhàn)略，生產(chǎn)基地增設(shè)“單產(chǎn)能耗下降率”“廢水回收利用率”等環(huán)保KPI，2023年數(shù)據(jù)顯示，試點工廠能耗成本降低8.7%。
這一變革的核心在于數(shù)據(jù)治理的強化。同仁堂建立ERP與HR系統(tǒng)聯(lián)動機制，生產(chǎn)端的MES系統(tǒng)實時采集良品率數(shù)據(jù)，銷售端的POS系統(tǒng)同步客流及復(fù)購率，確?？己藬?shù)據(jù)自動生成、不可篡改。審計部牽頭成立數(shù)據(jù)校驗小組，對異常波動指標進行溯源復(fù)核，杜絕了早期數(shù)據(jù)失真問題。
數(shù)字化轉(zhuǎn)型的創(chuàng)新實踐
績效考核體系的落地依賴技術(shù)賦能。2023年，同仁堂啟動人力資源數(shù)智化平臺建設(shè)，實現(xiàn)“三化”突破：流程線上化覆蓋全員生命周期。從目標設(shè)定（OKR系統(tǒng)）、過程跟蹤（周報系統(tǒng)）到360度評估均在線完成，審批周期從14天縮短至3天。平臺支持移動端實時反饋，店長可隨時記錄員工服務(wù)創(chuàng)新案例，納入季度加分項。數(shù)據(jù)可視化則輔助科學決策。系統(tǒng)自動生成績效儀表盤，管理層可透視各板塊人才結(jié)構(gòu)、績效分布。例如，2024年數(shù)據(jù)顯示，績效前20%的門店貢獻了53%營收，推動資源向高潛力門店傾斜。
更深層的變革在于考核機制的授權(quán)與閉環(huán)。公司推行“分層考核責任制”：集團考核分公司領(lǐng)導班子（占員工總數(shù)5%），分公司考核部門經(jīng)理（占15%），基層員工則由部門經(jīng)理負責。這種架構(gòu)既保證戰(zhàn)略一致性，又賦予基層靈活性。北京某藥店試點“門店自治考核”，店長根據(jù)客流高峰時段靈活設(shè)置服務(wù)響應(yīng)速度指標，員工滿意度達91%?？己私Y(jié)果的應(yīng)用也形成強力閉環(huán)：績效前10%員工優(yōu)先獲得進修名額，后5%則啟動改進計劃，2023年干部末位淘汰率達3.2%，激活了組織流動性。
下表概括了同仁堂績效考核體系變革的核心特征：
| 維度 | 變革前狀態(tài) | 變革后創(chuàng)新 |
|-|-|-|
| 考核對象 | 全員一刀切考核 | 分層授權(quán)考核（集團→分公司→部門→員工） |
| 指標特點 | 定性為主、模糊籠統(tǒng) | KPI+BSC融合、量化指標占比80%以上 |
| 數(shù)據(jù)來源 | 人工填報、主觀性強 | 系統(tǒng)自動采集、多源校驗 |
| 應(yīng)用方式 | 與薪酬激勵弱關(guān)聯(lián) | 強應(yīng)用（晉升、培訓、淘汰閉環(huán)） |
| 員工參與 | 被動接受評價 | 移動端實時反饋、目標共設(shè) |
行業(yè)比較與理論啟示
同仁堂案例為傳統(tǒng)企業(yè)提供了績效管理轉(zhuǎn)型的典型范式。其成功關(guān)鍵在于動態(tài)適配戰(zhàn)略目標。對比云南白藥以銷售導向的“提成制”，同仁堂更注重長期能力建設(shè)，如研發(fā)轉(zhuǎn)化率指標推動2023年上市5款新品，貢獻營收超8億元。而片仔癀雖同樣引入BSC，但未將供應(yīng)鏈韌性納入KPI，在2022年原料漲價中毛利率波動顯著高于同仁堂。這印證了績效管理理論的核心原則：指標必須精準映射企業(yè)獨特戰(zhàn)略與風險點。
值得警惕的是，評級陷阱需持續(xù)破解。同仁堂初期推行5分制評分時，出現(xiàn)部門間“寬嚴失衡”：某部門3.5分視為優(yōu)秀，另一部門則需4.2分才達標。2024年公司引入“校準會議”機制，管理層跨部門對比貢獻度，強制分布前20%為高潛人才。此舉雖提升公平性，但部分員工仍過度關(guān)注分數(shù)而非反饋內(nèi)容，與Clutch.co研究顯示的“68%員工更重視實質(zhì)性反饋”形成反差。
更深遠的挑戰(zhàn)在于傳統(tǒng)文化與變革的融合。老字號企業(yè)的資深員工常將績效變革視為“對傳統(tǒng)的不信任”。同仁堂通過“績效工作坊”化解阻力：邀請老師傅將“炮制雖繁必不敢省人工”理念轉(zhuǎn)化為可量化的工藝標準參數(shù)，既傳承文化，又實現(xiàn)標準固化。這一實踐呼應(yīng)稻盛和夫的哲學：“阿米巴經(jīng)營需以共同價值觀為基礎(chǔ)”。
總結(jié)與未來方向
同仁堂績效考核變革證明：傳統(tǒng)企業(yè)激活組織活力需構(gòu)建“戰(zhàn)略-指標-數(shù)據(jù)-應(yīng)用”四位一體的體系。其核心價值在于將百年積淀的質(zhì)量轉(zhuǎn)化為可量化標準，通過數(shù)字化工具實現(xiàn)動態(tài)反饋，在堅守文化基因中重塑管理范式。2024年“提質(zhì)增效重回報”行動方案進一步明確：績效考核已從管理工具升級為戰(zhàn)略引擎，直接驅(qū)動供應(yīng)鏈優(yōu)化與綠色轉(zhuǎn)型。
未來仍有三大課題待突破：其一，個性化考核設(shè)計需深化。三萬員工涵蓋制藥技師、中醫(yī)師、零售店員等多類群體，當前指標差異化不足?？蓞⒖肌皪徫粌r值評估模型”，針對研發(fā)人員引入專利轉(zhuǎn)化價值指標，對門店中醫(yī)師增加復(fù)診率權(quán)重。其二，數(shù)據(jù)整合能力待提升。應(yīng)打通績效數(shù)據(jù)與客戶健康管理系統(tǒng)（如中醫(yī)AI診斷平臺），分析店員服務(wù)評分與客戶健康改善的關(guān)聯(lián)，實現(xiàn)“服務(wù)-健康-績效”閉環(huán)。其三，文化激勵創(chuàng)新是根基。借鑒阿米巴模式中的“單位時間附加值”理念，可試點“傳統(tǒng)工藝創(chuàng)新獎勵基金”，激勵員工將古法技藝與現(xiàn)代標準融合。
老字號企業(yè)的管理轉(zhuǎn)型沒有終局，唯有在變革中堅守核心價值，在創(chuàng)新中延續(xù)文化血脈。同仁堂的探索如同一面鏡子，映照出中國傳統(tǒng)企業(yè)邁向高質(zhì)量發(fā)展的必由之路：以科學管理釋放人的創(chuàng)造力，讓百年智慧在數(shù)字時代煥發(fā)新生。
轉(zhuǎn)載：http://www.isoear.com/zixun_detail/453652.html