在全球化競爭與企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的背景下，績效管理已成為企業(yè)核心競爭力的關鍵驅(qū)動因素。萬達集團作為中國領先的跨國企業(yè)集團，其KPI績效考核體系以量化精準、戰(zhàn)略協(xié)同與剛性應用為核心，不僅支撐了集團從房地產(chǎn)向現(xiàn)代服務業(yè)的轉(zhuǎn)型，更成為年營收超千億規(guī)模的管理基石。該體系深度融合企業(yè)戰(zhàn)略與員工行為，通過科學的目標設定、動態(tài)的監(jiān)控機制和嚴格的獎懲制度，實現(xiàn)了組織效能與人才活力的雙重釋放，為行業(yè)提供了可借鑒的標桿范式。
一、指標量化：從定性模糊到精準衡量
量化設計覆蓋全崗位
萬達的核心管理哲學之一是“用數(shù)據(jù)說話”。對于業(yè)務部門（如銷售），指標量化天然適配（如銷售額、回款率）；而對于非業(yè)務部門（如人力資源、財務），萬達通過任務拆解與標準轉(zhuǎn)化實現(xiàn)量化。例如，人力資源部的考核指標包括“年度招聘到崗率”“高管人才匹配度”等：若目標要求招聘50名技術(shù)崗且其中30%需為資深經(jīng)理，實際招聘49人或錄用資歷不符者即視為不合格。后勤部門則可能考核“設備故障率下降百分比”或“行政成本壓縮率”。這種設計消除了考核的主觀模糊性，確保評價標準的透明性與可比性。
動態(tài)調(diào)整機制保障適應性
萬達的量化指標并非一成不變。集團每年基于戰(zhàn)略重點修訂年度計劃，重新梳理項目需求與人員配置標準，并據(jù)此調(diào)整各部門KPI權(quán)重。例如，在擴張期可能側(cè)重“人才儲備完成率”，而在成本管控階段則強化“人均效能提升率”。哈爾濱萬達嘉華酒店的案例表明，當原有考核體系無法激勵90后、00后員工時，酒店通過新增“創(chuàng)新提案采納數(shù)”“客戶滿意度提升值”等指標，增強了對新生代員工的激勵效果。
二、目標共識：戰(zhàn)略對齊與雙向認同
自上而下的目標分解邏輯
萬達采用“戰(zhàn)略地圖式”的目標傳導機制：集團年度戰(zhàn)略目標（如市場份額提升10%）→ 事業(yè)部關鍵任務（如新開20個商業(yè)項目）→ 部門執(zhí)行計劃（如工程部3個月內(nèi)完成選址勘察）。每一層級的KPI均與上層目標強關聯(lián)，確保組織行動的一致性。
自下而上的協(xié)商修正機制
為避免目標脫離實際，萬達要求管理層與員工雙向溝通確認KPI。例如，工程團隊若被要求“兩個月建成10個小區(qū)”，可基于施工能力、資源配備等數(shù)據(jù)提出修正建議，最終協(xié)商出可行目標（如“完成5個小區(qū)主體結(jié)構(gòu)封頂”）。這種協(xié)商機制既尊重專業(yè)判斷，也增強員工對目標的認同感。研究顯示，萬達員工對KPI的接受度達87%，遠高于行業(yè)平均的65%，成為目標達成的心理基礎。
三、科學評價：多維數(shù)據(jù)與動態(tài)管理
融合多元評價方法
萬達采用“360度評估+平衡計分卡+標桿超越法”的組合工具：
實時監(jiān)控與數(shù)據(jù)賦能
借助萬達寶LAIDFU（來福）等數(shù)字化工具，集團可實時追蹤KPI進展。例如，銷售部門的“月度完成率”若低于預設閾值，系統(tǒng)自動觸發(fā)預警，管理者可即時分析原因（如渠道失效或產(chǎn)品競爭力下降）并調(diào)整策略。2025年鄭州萬達重工KPI簽訂會議進一步強調(diào)，數(shù)據(jù)需通過“云控平臺”自動采集，減少人為干預，確保評估客觀性。
四、結(jié)果應用：剛性獎懲與人才發(fā)展
績效結(jié)果直接綁定薪酬晉升
萬達嚴格執(zhí)行“績效即命運”的原則：
績效改進與人才再配置
對于未達標員工，萬達聚焦于能力提升而非簡單淘汰：
1. 績效改進計劃（PIP）：主管與員工共同制定3個月專項改進方案，配備導師資源；
2. 跨部門輪崗：若原崗位適配不足，可調(diào)至勝任領域（如銷售轉(zhuǎn)客服）；
3. 培訓體系支撐：APX績效管理平臺會根據(jù)考核弱項推送定制課程（如“成本管控訓練營”）。這種“發(fā)展式問責”使員工保留率提升至78%。
總結(jié)與前瞻：從考核工具到戰(zhàn)略生態(tài)系統(tǒng)
萬達KPI體系的本質(zhì)是將戰(zhàn)略解碼為員工行為，再通過數(shù)據(jù)閉環(huán)驅(qū)動組織進化。其成功源于三點：指標的*量化消除博弈空間，目標共識機制實現(xiàn)戰(zhàn)略對齊，結(jié)果剛性應用塑造高績效文化。該體系也面臨挑戰(zhàn)：新生代員工對“高壓KPI”的適應性、快速迭代的業(yè)務對指標滯后性的沖擊等。
未來方向可從三個維度突破：
正如王健林所言：“績效考核不是枷鎖，而是燈塔”。萬達的實踐表明，優(yōu)秀的KPI體系需平衡*與靈活、管控與激活、短期目標與長期發(fā)展——唯有如此，方能將組織目標轉(zhuǎn)化為每個員工奔跑的方向，在動態(tài)競爭中持續(xù)領航。
轉(zhuǎn)載：http://www.isoear.com/zixun_detail/453557.html