在房地產(chǎn)行業(yè)深度轉(zhuǎn)型的浪潮中，萬科始終以穩(wěn)健經(jīng)營與組織效能提升為核心競爭力。其績效考核體系如同精密齒輪，將戰(zhàn)略目標層層傳導(dǎo)至每個崗位，驅(qū)動著15萬員工的高效協(xié)同。作為行業(yè)管理標桿，萬科績效考核評議書不僅是衡量業(yè)績的標尺，更是戰(zhàn)略解碼、人才發(fā)展與組織進化的核心樞紐。本文通過解析其體系架構(gòu)、動態(tài)評估機制與閉環(huán)管理邏輯，揭示其如何支撐企業(yè)穿越周期波動，持續(xù)釋放組織活力。
體系架構(gòu)：戰(zhàn)略導(dǎo)向與分級設(shè)計
萬科績效考核體系以“責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向”為核心原則，將公司戰(zhàn)略目標逐層分解為部門及個人的可執(zhí)行任務(wù)。在架構(gòu)設(shè)計上，采用“分級考核”模式，針對不同層級設(shè)置差異化指標：高管團隊聚焦戰(zhàn)略洞察與組織效能，中層強化跨部門協(xié)作與目標落地，基層則側(cè)重任務(wù)執(zhí)行與專業(yè)貢獻。例如高管考核采用年度述職制，圍繞“團隊建設(shè)、財務(wù)預(yù)算、組織氣氛營造”等維度展開，而項目主任的考核則細化到“工作計劃分解、部門協(xié)調(diào)效率、會議組織規(guī)范”等操作性指標。
這種分層設(shè)計背后是對管理規(guī)律的深刻把握。高層考核周期為年度（或半年度），避免短期行為對戰(zhàn)略的干擾；而基層采用月度/季度考核，確保執(zhí)行敏捷性。體系強調(diào)“軟硬結(jié)合”：任務(wù)績效衡量工作產(chǎn)出（如項目進度、成本控制），周邊績效則評估協(xié)作貢獻（如響應(yīng)速度、信息反饋及時性）。上海某區(qū)域公司的實踐顯示，該架構(gòu)使戰(zhàn)略目標對齊效率提升40%，跨部門協(xié)作投訴率下降28%。
多維評估：定量與定性的動態(tài)平衡
萬科獨創(chuàng)的“三維動態(tài)評估模型”有效破解了傳統(tǒng)考核的機械性弊端。在定量層面，通過SMART原則設(shè)定關(guān)鍵指標，如工程主任的“綠色建筑認證達標率”“項目驗收一次性通過率”等，并設(shè)置“持平目標（70分）、達標目標（100分）、挑戰(zhàn)目標（120分）”三級閾值。這種設(shè)計既保障基準要求，又激勵超越性貢獻——某城市公司數(shù)據(jù)顯示，設(shè)置挑戰(zhàn)目標后，項目工期平均縮短12%。
定性評估則通過多維度反饋機制補足量化盲區(qū)：
1. 360度環(huán)評：對管理崗位引入上級、平級、下級等多視角評價，重點關(guān)注“領(lǐng)導(dǎo)力、文化塑造、跨部門合作”等軟性能力。
2. 關(guān)鍵事件法：記錄突發(fā)情況應(yīng)對表現(xiàn)（如重大客訴處理、工程事故響應(yīng)），納入周邊績效評分。
為避免主觀偏差，萬科在評議書中要求對定性指標提供具體行為證據(jù)。例如“團隊協(xié)作”需列舉“主動協(xié)調(diào)XX部門解決圖紙沖突案例”。這種設(shè)計使深圳分公司在2023年績效考核爭議率下降至不足3%。
閉環(huán)管理：考核結(jié)果的雙輪驅(qū)動
萬科將考核結(jié)果轉(zhuǎn)化為“激勵”與“發(fā)展”雙引擎。在激勵端，采用強掛鉤的薪酬模型：
某區(qū)域營銷副總因超額完成去化目標，年度獎金系數(shù)達基準值1.8倍，而同期未達標的工程主任則被暫緩晉升。這種剛性應(yīng)用倒逼管理者重視過程管控，如北京公司建立“紅黃藍”預(yù)警機制，對進度滯后20%的項目啟動專項輔導(dǎo)。
在發(fā)展端，考核結(jié)果直接輸入人才盤點系統(tǒng)：
1. 績效改進計劃（PIP）：針對未達標項制定改進路徑，如某主任因“跨部門協(xié)調(diào)不力”被扣5分后，接受沖突管理培訓(xùn)并承擔(dān)協(xié)同項目實踐。
2. IDP個人發(fā)展計劃：高潛力人才依托考核結(jié)果規(guī)劃職業(yè)路徑，如連續(xù)三年達成挑戰(zhàn)目標的員工優(yōu)先進入“”。
這種閉環(huán)使考核從評價工具進化為能力建設(shè)系統(tǒng)。2023年萬科員工培訓(xùn)時長增至25.6小時/人，內(nèi)部晉升率達38%。
敏捷迭代：OKR融合與挑戰(zhàn)應(yīng)對
面對行業(yè)轉(zhuǎn)型，萬科率先引入OKR理念破解傳統(tǒng)KPI僵化困局。在研發(fā)與創(chuàng)新部門試點“雙軌制”：目標體系采用OKR鼓勵突破（如“綠色技術(shù)應(yīng)用率提升至行業(yè)*3”），考核體系則保留KPI保障底線（如項目驗收合格率100%）。這種設(shè)計釋放了員工挑戰(zhàn)意愿——上海嘉定“理想之地”項目團隊設(shè)定“近零能耗技術(shù)應(yīng)用”的挑戰(zhàn)目標后，雖未完全達成，但推動碳排放降低34%，團隊獲得年度創(chuàng)新獎。
針對考核中的共性難題，萬科持續(xù)優(yōu)化機制：
總結(jié)與未來方向
萬科的績效考核評議書已超越傳統(tǒng)評價工具，成為融合戰(zhàn)略解碼、過程管控、人才發(fā)展的精密操作系統(tǒng)。其核心優(yōu)勢在于：戰(zhàn)略傳導(dǎo)的分級設(shè)計、量化與行為評價的平衡、激勵與發(fā)展閉環(huán)的構(gòu)建。2023年萬科客戶滿意度達93%，印證了該體系對服務(wù)品質(zhì)的正向牽引。
未來挑戰(zhàn)仍存：行業(yè)波動加劇目標設(shè)定難度，Z世代員工對彈性考核需求上升。建議深化三方面探索：
1. 動態(tài)目標校準機制：結(jié)合滾動預(yù)測調(diào)整季度目標權(quán)重，提升應(yīng)對市場變化的敏捷性；
2. AI驅(qū)動的實時反饋：通過智慧工地系統(tǒng)采集數(shù)據(jù)，自動生成過程績效報告；
3. 個性化激勵組合：對新生代員工增加學(xué)習(xí)發(fā)展資源等非物質(zhì)激勵選項。
正如管理大師*所言：“考核的本質(zhì)是喚醒內(nèi)在責(zé)任而非外在控制”。萬科的經(jīng)驗揭示，當(dāng)考核體系與組織基因深度咬合，便能驅(qū)動企業(yè)穿越周期，在變革浪潮中穩(wěn)健前行。
轉(zhuǎn)載：http://www.isoear.com/zixun_detail/453552.html