作為中國房地產(chǎn)行業(yè)的標(biāo)桿企業(yè)，萬科集團(tuán)構(gòu)建的績效考核體系始終被視為行業(yè)管理范本。這套體系的形成并非偶然，而是深植于房地產(chǎn)行業(yè)的周期性波動(dòng)、企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型需求以及精細(xì)化管理的必然選擇。在行業(yè)從高速增長轉(zhuǎn)向深度調(diào)整的背景下，萬科通過績效考核機(jī)制將戰(zhàn)略目標(biāo)逐層分解為可量化的行動(dòng)指令，既驅(qū)動(dòng)組織效率提升，也成為風(fēng)險(xiǎn)管控的重要工具。其考核邏輯既反映了行業(yè)共性挑戰(zhàn)，也揭示了萬科作為市場化先鋒的獨(dú)特管理哲學(xué)。
戰(zhàn)略目標(biāo)傳導(dǎo)與落地執(zhí)行
績效考核是萬科實(shí)現(xiàn)“戰(zhàn)略解碼”的核心機(jī)制。在千億級(jí)企業(yè)規(guī)模下，總部戰(zhàn)略需穿透多層管理體系直達(dá)一線。萬科采用“戰(zhàn)略地圖-KPI分解”模型：首先將企業(yè)愿景轉(zhuǎn)化為財(cái)務(wù)、客戶、流程、學(xué)習(xí)四維戰(zhàn)略目標(biāo)，再逐級(jí)拆解為區(qū)域公司、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)及個(gè)人的關(guān)鍵指標(biāo)。例如“資金占用回報(bào)率”指標(biāo)直接對(duì)應(yīng)集團(tuán)資金效率戰(zhàn)略，要求項(xiàng)目公司以更低資金占用創(chuàng)造更高回報(bào)，該指標(biāo)權(quán)重達(dá)50%。
這種強(qiáng)連接確保全員行動(dòng)與戰(zhàn)略一致性。2024年年報(bào)顯示，面對(duì)行業(yè)深度調(diào)整，萬科通過“瘦身健體”策略壓降負(fù)債，績效考核及時(shí)轉(zhuǎn)向“現(xiàn)金流安全”和“資產(chǎn)周轉(zhuǎn)效率”指標(biāo)，引導(dǎo)區(qū)域公司加速大宗資產(chǎn)交易，全年實(shí)現(xiàn)回款104億元，支撐公開債務(wù)如期兌付。若無考核體系的動(dòng)態(tài)調(diào)整，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型極易淪為空中樓閣。
行業(yè)特性適配與風(fēng)險(xiǎn)管控
房地產(chǎn)項(xiàng)目周期長、資金密集、多專業(yè)協(xié)同的特點(diǎn)，要求績效考核必須覆蓋全流程風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)。萬科在開發(fā)端設(shè)置“一次房成功率”（占比20%）和“計(jì)劃節(jié)點(diǎn)達(dá)成率”雙指標(biāo)：前者考核工程質(zhì)量與客戶滿意度，后者通過分級(jí)節(jié)點(diǎn)管理控制進(jìn)度風(fēng)險(xiǎn)。節(jié)點(diǎn)延誤按重要性分級(jí)扣分，如核心節(jié)點(diǎn)延誤1天扣2分，次要節(jié)點(diǎn)扣0.5分。這種設(shè)計(jì)倒逼項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)前置風(fēng)險(xiǎn)預(yù)判，2024年萬科交付超18萬套房屋，1387次工地開放活動(dòng)印證了質(zhì)量管控的有效性。
在財(cái)務(wù)風(fēng)控層面，考核指標(biāo)充當(dāng)“預(yù)警系統(tǒng)”。針對(duì)行業(yè)債務(wù)危機(jī)，萬科將“短期債務(wù)占比”“融資成本”納入?yún)^(qū)域總績效，2024年新增融資成本控制在3.54%，顯著低于行業(yè)平均水平。而“存貨跌價(jià)準(zhǔn)備計(jì)提”等財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)直接關(guān)聯(lián)項(xiàng)目總獎(jiǎng)金，避免市場下行期的利潤虛增風(fēng)險(xiǎn)。
管理痛點(diǎn)破解與效能提升
傳統(tǒng)房企普遍存在“部門墻”和“責(zé)任稀釋”問題。萬科的“周邊績效”考核要求部門間互評(píng)協(xié)作效率，從響應(yīng)速度、問題解決能力等維度量化協(xié)作質(zhì)量，占比達(dá)15%。例如設(shè)計(jì)部門需接受成本、工程部門的評(píng)分，倒逼設(shè)計(jì)方案兼顧可施工性與成本控制。此舉將協(xié)作軟約束轉(zhuǎn)化為硬指標(biāo)，減少跨部門推諉。
針對(duì)“職能崗位難量化”的痛點(diǎn)，萬科創(chuàng)造性采用“定性指標(biāo)定量化”。如行政崗位的會(huì)議管理考核細(xì)化為：“提前1周制定日程安排（未完成扣1分）”“材料提前3天分裝（未完成扣2分）”。即使是價(jià)值觀等抽象要素，也通過“紅線底線考試”“廉政申報(bào)”等行為化設(shè)計(jì)實(shí)現(xiàn)考核落地。
市場環(huán)境應(yīng)對(duì)與現(xiàn)金流保障
行業(yè)寒冬期，績效考核成為現(xiàn)金流保衛(wèi)戰(zhàn)的指揮棒。2024年萬科將“經(jīng)營性凈現(xiàn)金流”指標(biāo)權(quán)重提升至40%，考核導(dǎo)向直接反映在行動(dòng)上：銷售端強(qiáng)化回款考核，簽約回款率超100%；資產(chǎn)端通過大宗交易簽約259億元，非主業(yè)投資退出回籠資金?？己藱C(jī)制激活組織敏捷性，使萬科在行業(yè)流動(dòng)性危機(jī)中連續(xù)16年保持經(jīng)營現(xiàn)金流為正。
政策工具銜接也成為考核新維度。2024年國家推行房地產(chǎn)白名單政策后，萬科將“白名單申報(bào)通過率”納入城市總KPI，截至2025年3月獲批79個(gè)項(xiàng)目，為債務(wù)展期創(chuàng)造空間。同步建立的“經(jīng)營貸考核專項(xiàng)獎(jiǎng)”，推動(dòng)全年落地經(jīng)營貸293億元，有效置換高成本融資。
企業(yè)文化塑造與人才發(fā)展
“陽光奮斗”的文化基因通過考核體系具象化。萬科設(shè)置BPI（職業(yè)行為考核），對(duì)“自驅(qū)力”“容錯(cuò)力”等維度進(jìn)行360度環(huán)評(píng)，權(quán)重占30%?？己私Y(jié)果與人才發(fā)展直接掛鉤：連續(xù)兩年BPI前10%的員工進(jìn)入“”，匹配跨區(qū)域輪崗；而“紅線考試”不合格者一票否決晉升資格。
面對(duì)新生代員工管理挑戰(zhàn)，萬科在考核中注入發(fā)展屬性。其“三層面成功標(biāo)尺”要求項(xiàng)目總不僅達(dá)成業(yè)績（層面1），還需輸出5名骨干人才（層面2）和沉淀標(biāo)準(zhǔn)化模板（層面3）。將人才培養(yǎng)納入考核，使組織能力持續(xù)迭代，2024年萬物云通過“蝶城模式”培養(yǎng)的數(shù)字化團(tuán)隊(duì)，助力其新增飽和收入超20億元。
績效體系構(gòu)建的行業(yè)啟示
萬科的績效考核體系本質(zhì)是一套動(dòng)態(tài)適配的管理語言：它以戰(zhàn)略解碼為起點(diǎn)，將行業(yè)特性轉(zhuǎn)化為風(fēng)控指標(biāo)，用量化手段破解管理頑疾，并隨市場環(huán)境重構(gòu)優(yōu)先級(jí)。這一機(jī)制在2024年行業(yè)巨震中驗(yàn)證了其韌性——盡管全年虧損，但通過考核強(qiáng)控的現(xiàn)金流保障了292億元公開債如期兌付。
當(dāng)前行業(yè)進(jìn)入存量競爭階段，績效管理需進(jìn)一步平衡“短期求生”與“長期轉(zhuǎn)型”。建議未來優(yōu)化三個(gè)方向：一是將ESG指標(biāo)納入考核框架，響應(yīng)綠色建筑趨勢；二是強(qiáng)化經(jīng)營服務(wù)業(yè)務(wù)考核權(quán)重，對(duì)物流、長租等已實(shí)現(xiàn)REITs突破的業(yè)務(wù)建立“運(yùn)營效率-資本化率”雙維度評(píng)價(jià)；三是探索OKR與KPI融合模式，在創(chuàng)新業(yè)務(wù)中試點(diǎn)挑戰(zhàn)性目標(biāo)與關(guān)鍵結(jié)果掛鉤，激發(fā)組織活力。正如索尼前董事天外伺朗所言：“績效主義的成敗在于能否避免淪為冰冷的數(shù)字游戲”。萬科的經(jīng)驗(yàn)表明，當(dāng)考核體系承載戰(zhàn)略、文化與人性化設(shè)計(jì)時(shí)，方能成為穿越周期的組織引擎。
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