在房地產(chǎn)行業(yè)從高速增長(zhǎng)轉(zhuǎn)向深度調(diào)整的背景下，企業(yè)管理的精細(xì)化程度成為決定生存能力的關(guān)鍵。萬科集團(tuán)作為行業(yè)標(biāo)桿，其績(jī)效考核體系不僅是衡量員工貢獻(xiàn)的工具，更是戰(zhàn)略落地的傳導(dǎo)機(jī)制與文化塑造的載體。這套體系以戰(zhàn)略目標(biāo)為起點(diǎn)，以價(jià)值創(chuàng)造為核心，通過多維度指標(biāo)設(shè)計(jì)和動(dòng)態(tài)管理機(jī)制，將組織能力與個(gè)人發(fā)展緊密耦合，在行業(yè)波動(dòng)周期中展現(xiàn)出獨(dú)特的韌性與適應(yīng)性。
戰(zhàn)略導(dǎo)向的目標(biāo)分解體系
萬科的績(jī)效考核始終以戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)為原點(diǎn)。公司采用 “平衡計(jì)分卡（BSC）框架” 將戰(zhàn)略目標(biāo)逐級(jí)拆解為財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)維度的可執(zhí)行指標(biāo)，并通過“集團(tuán)—區(qū)域—項(xiàng)目”三級(jí)管理體系貫穿至最小業(yè)務(wù)單元。例如，在財(cái)務(wù)維度上，一線公司的凈利潤(rùn)和資源回報(bào)率被納入核心考核指標(biāo)；在客戶維度上，客戶滿意度調(diào)查結(jié)果直接影響部門評(píng)分。
這種分解并非簡(jiǎn)單的指標(biāo)下沉，而是通過雙向溝通機(jī)制確保目標(biāo)合理性與挑戰(zhàn)性的平衡。在年度績(jī)效計(jì)劃制定階段，上級(jí)與員工共同確認(rèn)工作任務(wù)、目標(biāo)及考核標(biāo)準(zhǔn)，形成績(jī)效合約。這種“契約式管理”既強(qiáng)化了責(zé)任歸屬（如項(xiàng)目交付時(shí)間節(jié)點(diǎn)的工程部門責(zé)任制），也賦予員工目標(biāo)制定的參與感，避免了傳統(tǒng)“自上而下指派”帶來的執(zhí)行脫節(jié)。研究顯示，這種參與感能提升30%以上的目標(biāo)達(dá)成率，印證了萬科“將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為個(gè)人行動(dòng)”的設(shè)計(jì)邏輯。
多維評(píng)價(jià)指標(biāo)體系
萬科的考核內(nèi)容突破了單一財(cái)務(wù)導(dǎo)向，構(gòu)建了“業(yè)績(jī)—能力—態(tài)度”三維評(píng)價(jià)模型，權(quán)重分別占50%、30%、20%。在業(yè)績(jī)維度（50%），不僅關(guān)注任務(wù)完成數(shù)量（如銷售額、項(xiàng)目進(jìn)度），更強(qiáng)調(diào)質(zhì)量（如工程驗(yàn)收合格率）和戰(zhàn)略貢獻(xiàn)度（如新產(chǎn)品研發(fā)對(duì)長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力的影響）。例如，對(duì)物業(yè)員工的考核既包含維修響應(yīng)效率等量化指標(biāo)，也涵蓋服務(wù)態(tài)度等質(zhì)性評(píng)價(jià)。
對(duì)管理者和員工采用差異化考核框架：普通員工側(cè)重工作績(jī)效（70%）與行為表現(xiàn)（30%）；管理者額外增加管理績(jī)效模塊（20%），重點(diǎn)評(píng)估團(tuán)隊(duì)建設(shè)與下屬培養(yǎng)能力。部門考核則采用“關(guān)鍵業(yè)務(wù)（80%）+基礎(chǔ)業(yè)務(wù)（20%）”組合，前者聚焦對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的支撐，后者關(guān)注流程規(guī)范性與跨部門協(xié)作。這種設(shè)計(jì)呼應(yīng)了管理學(xué)家卡普蘭的觀點(diǎn)：“有效的績(jī)效體系必須區(qū)分組織、團(tuán)隊(duì)、個(gè)人的貢獻(xiàn)層次”。萬科通過多維指標(biāo)設(shè)計(jì)，避免了“唯業(yè)績(jī)論”的短期行為，使人才發(fā)展與組織能力提升形成閉環(huán)。
動(dòng)態(tài)過程管理機(jī)制
萬科獨(dú)創(chuàng)的“雙周期嵌套”考核節(jié)奏（月度+年度）實(shí)現(xiàn)了過程管控與結(jié)果評(píng)價(jià)的結(jié)合。月度考核以任務(wù)完成為核心，通過上級(jí)跟蹤指導(dǎo)、員工自評(píng)、績(jī)效溝通等環(huán)節(jié)及時(shí)糾偏；年度考核則綜合評(píng)估能力成長(zhǎng)與戰(zhàn)略貢獻(xiàn)，為晉升發(fā)展提供依據(jù)。例如，營(yíng)銷部門需按月達(dá)成銷售回款率，而年度考核則關(guān)注其池的擴(kuò)充質(zhì)量。
考核流程中嵌入持續(xù)反饋機(jī)制。上級(jí)需每季度與下屬進(jìn)行績(jī)效面談，分析差距根源并制定改進(jìn)計(jì)劃。對(duì)于低績(jī)效員工，公司提供培訓(xùn)或績(jī)效改進(jìn)方案（PIP），而非直接淘汰。這種設(shè)計(jì)有效規(guī)避了索尼前董事天外伺朗所批判的“績(jī)效主義陷阱”——即過度量化導(dǎo)致人文關(guān)懷缺失。研究證實(shí)，萬科員工因考核產(chǎn)生的爭(zhēng)議申訴率不足2%，遠(yuǎn)低于行業(yè)平均水平，印證了其程序的公平性。
考核結(jié)果應(yīng)用體系
考核結(jié)果直接聯(lián)動(dòng)階梯式物質(zhì)激勵(lì)。月度績(jī)效獎(jiǎng)金按五個(gè)等級(jí)發(fā)放：卓越（150%獎(jiǎng)金）、優(yōu)秀（120%）、良好（100%）、合格（80%）、不合格（0%）。年度結(jié)果更影響薪酬調(diào)整幅度：連續(xù)兩年優(yōu)秀者可獲大幅漲薪，不合格者則面臨降薪或調(diào)崗。這種“獎(jiǎng)優(yōu)罰劣”機(jī)制使績(jī)效前25%的員工收入可達(dá)后15%的2倍以上，形成強(qiáng)效激勵(lì)。
萬科更注重發(fā)展性應(yīng)用?？己私Y(jié)果為員工提供定制化發(fā)展路徑：高潛力人才進(jìn)入“領(lǐng)航計(jì)劃”加速晉升；績(jī)效欠佳者接受針對(duì)性培訓(xùn)。公司還將部門績(jī)效與資源配置掛鉤，例如連續(xù)三年評(píng)級(jí)A級(jí)的區(qū)域公司可獲得更高土地投資額度。這種應(yīng)用模式印證了*的觀點(diǎn)：“績(jī)效考核的*目的不是分配獎(jiǎng)懲，而是激活人的潛能”。數(shù)據(jù)顯示，萬科管理層內(nèi)部晉升率達(dá)85%，證明其成功將考核轉(zhuǎn)化為人才孵化器。
平衡的藝術(shù)與進(jìn)化方向
萬科績(jī)效考核體系的本質(zhì)是戰(zhàn)略執(zhí)行工具與價(jià)值分配機(jī)制的統(tǒng)一體。其創(chuàng)新性體現(xiàn)于三方面：
1. 結(jié)構(gòu)上，通過BSC框架實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略—組織—個(gè)人的目標(biāo)穿透，避免部門目標(biāo)沖突；
2. 過程上，以動(dòng)態(tài)溝通替代單向評(píng)價(jià)，兼顧管控剛性與人文彈性；
3. 應(yīng)用上，將薪酬、晉升、資源分配整合為價(jià)值創(chuàng)造的正向循環(huán)。
該體系仍面臨挑戰(zhàn)：行業(yè)下行期業(yè)績(jī)指標(biāo)完成率下滑（2024年集團(tuán)凈利潤(rùn)為-487億元），暴露出財(cái)務(wù)指標(biāo)權(quán)重過高的問題[[10]；另據(jù)員工調(diào)研，30%認(rèn)為跨部門協(xié)作等軟性指標(biāo)衡量仍顯模糊。
未來優(yōu)化方向可從三方面展開：
1. 指標(biāo)重構(gòu)：引入OKR管理法，在KPI確保經(jīng)營(yíng)底線（如回款率）的設(shè)置挑戰(zhàn)性目標(biāo)（如產(chǎn)品創(chuàng)新度）激發(fā)突破；
2. 技術(shù)賦能：利用大數(shù)據(jù)分析績(jī)效指標(biāo)相關(guān)性（如客戶滿意度與回購率關(guān)聯(lián)模型），提升指標(biāo)科學(xué)性；
3. 生態(tài)擴(kuò)展：將供應(yīng)商安全績(jī)效（如事故率）、ESG成果（如碳減排量）納入采購部門考核，響應(yīng)產(chǎn)業(yè)鏈責(zé)任共擔(dān)趨勢(shì)。正如管理學(xué)家戴維·尤里奇所言：“績(jī)效管理必須從衡量過去轉(zhuǎn)向賦能未來”。萬科體系的持續(xù)進(jìn)化，或?qū)樾袠I(yè)穿越周期提供核心引擎。
轉(zhuǎn)載：http://www.isoear.com/zixun_detail/453545.html