在中國房地產行業(yè)激烈競爭的格局中，萬科憑借其科學化的績效管理體系，持續(xù)保持核心競爭力。這一體系不僅是目標達成的管控工具，更是戰(zhàn)略落地、人才發(fā)展與文化塑造的核心樞紐。它深度融合了平衡計分卡（BSC） 的框架與經濟附加值（EVA）的價值導向，通過目標分解、過程監(jiān)控、多維評估與動態(tài)激勵的閉環(huán)設計，將企業(yè)戰(zhàn)略轉化為員工行為，驅動組織效能的持續(xù)提升。
績效框架設計
分層分類的考核結構與動態(tài)調整機制
萬科的績效考核采用“雙軌制”：針對部門實施年度關鍵業(yè)務目標（占80%）與季度基礎業(yè)務評估（占20%） 的復合模式。年度考核聚焦戰(zhàn)略拆解的核心指標（如凈利潤率、土地儲備增長率），季度評估則監(jiān)測過程性前置指標（如工程節(jié)點達標率、客戶投訴關閉速度），確保長期目標與短期行動的一致性。部門考核結果按強制分布分為A（優(yōu)秀）、B（良好）、C（合格）、D（需改進）四檔，并允許總經理根據(jù)實際情況進行10%以內的彈性調整，避免機械式評級。
個人與部門的協(xié)同聯(lián)動
員工考核與部門績效深度綁定：部門負責人績效由部門總得分決定，而普通員工的考核則結合個人業(yè)績指標（70%）與行為指標（30%）。行為指標差異化設計：管理層考核“團隊建設”“輔導下屬”等能力，基層員工側重“服務意識”“執(zhí)行力”等核心素質。這種設計既強調組織目標的整體性，也尊重崗位特性的差異性。
指標科學構建
四維平衡：財務、客戶、流程與成長
萬科將平衡計分卡（BSC）作為指標體系的骨架，覆蓋四大維度：
量化與非量化的融合設計
對難以量化的指標（如“團隊協(xié)作”“企業(yè)文化認同”），萬科通過360°環(huán)評、案例行為錨定法進行定性轉化。例如“客戶意識”的評估，結合了客戶表揚信數(shù)量、群訴事件處理時效等行為證據(jù)。這種設計避免了純數(shù)據(jù)考核的機械性，也規(guī)避了主觀評價的模糊性。
結果深度應用
激勵與約束的二元驅動
績效考核結果直接聯(lián)動薪酬與發(fā)展：
持續(xù)改進的閉環(huán)管理
萬科強調績效面談的改進價值：
例如在工程部門，針對滲漏率超標問題，通過面談拆解出“結構優(yōu)化方案落地延遲”的根因，并追加專項培訓資源。
體系持續(xù)創(chuàng)新
從BSC到EVA-BSC的價值升級
近年萬科引入經濟附加值（EVA） 優(yōu)化財務維度指標，將資本成本納入考核（如土地儲備周轉期的EVA折算），避免短期利潤導向的投機行為。EVA-BSC體系下，客戶滿意度提升、員工培訓投入等非財務指標，需最終體現(xiàn)為EVA的增長，確保所有改進指向真實價值創(chuàng)造。
OKR與KPI的融合試驗
在創(chuàng)新業(yè)務部門（如長租公寓、數(shù)字化平臺），萬科試點OKR（目標與關鍵成果） 與KPI的混合模式：
此舉旨在激發(fā)創(chuàng)新活力，同時守住經營底線。
總結與啟示
萬科的績效體系本質是戰(zhàn)略翻譯器與行為催化劑：它通過BSC四維框架將宏觀戰(zhàn)略解碼為可執(zhí)行指標，再借助EVA錨定價值創(chuàng)造本源，最終通過剛性應用與柔性反饋驅動組織進化。其成功關鍵在于三點：科學性與人性化的平衡（量化指標與行為評估結合）、短期與長期的協(xié)同（季度監(jiān)測與年度目標聯(lián)動）、考核與發(fā)展的一體化（績效面談即能力提升場景）。
未來挑戰(zhàn)在于：
1. 數(shù)字化深度：需加強AI在動態(tài)指標校準（如市場突變下的目標調整）、預警預測（如客戶群訴風險）的應用；
2. 新生代適配：Z世代員工對“自主權”“意義感”的需求，要求考核更多融合OKR的自主目標設定；
3. 行業(yè)風險響應：地產下行周期中，需增加“現(xiàn)金流安全”“資產周轉效率”等指標的權重。
萬科體系為行業(yè)提供了范本，但其精髓不在于工具本身，而在于以績效為鏡，持續(xù)反照戰(zhàn)略、組織與人的動態(tài)適配關系。正如郁亮所言：“制度是骨架，人文精神才是血肉”——所有考核終需回歸激發(fā)人性向善、向上之本質。
轉載：http://www.isoear.com/zixun_detail/453544.html