在全球化競(jìng)爭(zhēng)與技術(shù)迭代加速的化工行業(yè)，萬華化學(xué)從一家地方國(guó)營(yíng)小廠躍升為全球MDI產(chǎn)能第一的巨頭（310萬噸/年，占全球30.17%），其成功不僅源于技術(shù)自主創(chuàng)新，更依賴于一套與戰(zhàn)略深度咬合的績(jī)效管理體系。這一系統(tǒng)將“市值增長(zhǎng)四力戰(zhàn)略模型”（信念力、方向力、推進(jìn)力、變革力）轉(zhuǎn)化為可量化、可追溯、可糾偏的動(dòng)態(tài)管理機(jī)制，使公司營(yíng)收在23年間增長(zhǎng)超500倍，年均復(fù)合增長(zhǎng)率達(dá)31.12%。
戰(zhàn)略導(dǎo)向的績(jī)效文化
萬華的績(jī)效管理始于企業(yè)文化與戰(zhàn)略信念的深度融合。公司以“化學(xué)，讓生活更美好”為使命，通過價(jià)值觀行為化將抽象理念轉(zhuǎn)化為具體考核指標(biāo)。2007年發(fā)布的《企業(yè)文化手冊(cè)》首次將“創(chuàng)新?lián)?dāng)”“協(xié)同共贏”等價(jià)值觀納入員工行為考核維度，并與晉升、薪酬強(qiáng)關(guān)聯(lián)。例如，研發(fā)人員的“技術(shù)創(chuàng)新”指標(biāo)權(quán)重達(dá)40%，涵蓋專利數(shù)量、成果轉(zhuǎn)化周期、技術(shù)突破等級(jí)等量化標(biāo)準(zhǔn)。
領(lǐng)導(dǎo)力是文化落地的核心驅(qū)動(dòng)力。歷任董事長(zhǎng)李建奎、廖增太均以“技術(shù)自主”為戰(zhàn)略信念，將MDI設(shè)備國(guó)產(chǎn)化率、研發(fā)投入占比（常年高于營(yíng)收3%）等納入高管績(jī)效考核的否決項(xiàng)。2019年成立的萬華大學(xué)，將領(lǐng)導(dǎo)力訓(xùn)練與績(jī)效目標(biāo)設(shè)定結(jié)合，要求管理者在年度績(jī)效回顧中提交團(tuán)隊(duì)能力提升計(jì)劃，確保文化傳承與戰(zhàn)略執(zhí)行的一致性。
閉環(huán)管理體系
萬華的績(jī)效管理采用“目標(biāo)設(shè)定-過程監(jiān)控-結(jié)果糾偏-應(yīng)用迭代”閉環(huán)模型。在目標(biāo)設(shè)定層，董事會(huì)薪酬與考核委員會(huì)（獨(dú)立董事占多數(shù)）將五年戰(zhàn)略拆解為年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，通過“戰(zhàn)略解碼矩陣”轉(zhuǎn)化為23個(gè)部門級(jí)KPI。例如“三年毛利率提升5%”的目標(biāo)，被拆解為采購(gòu)成本降幅、能耗效率、庫(kù)存周轉(zhuǎn)率等可執(zhí)行指標(biāo)，并采用“三色預(yù)警”機(jī)制實(shí)時(shí)追蹤。
績(jī)效反饋與糾偏機(jī)制是動(dòng)態(tài)調(diào)整的關(guān)鍵。部門需按月提交績(jī)效分析報(bào)告，若指標(biāo)連續(xù)兩月偏離閾值（如能耗超標(biāo)10%），則觸發(fā)跨部門復(fù)盤會(huì)議，由生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、HR聯(lián)合制定改進(jìn)方案。2023年某MDI車間因催化劑效率下降導(dǎo)致成本上升，績(jī)效系統(tǒng)自動(dòng)生成技能復(fù)訓(xùn)任務(wù)，同步調(diào)整該車間能耗權(quán)重至考核首位，三個(gè)月內(nèi)效率回升至基準(zhǔn)線。
戰(zhàn)略協(xié)同與執(zhí)行機(jī)制
萬華獨(dú)創(chuàng)“三層四維”考核架構(gòu)，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略-組織-個(gè)體的縱向貫通：
考核結(jié)果應(yīng)用超越傳統(tǒng)薪酬范疇。績(jī)效數(shù)據(jù)直接聯(lián)動(dòng)人才發(fā)展通道：連續(xù)三年評(píng)級(jí)“優(yōu)秀”的員工可進(jìn)入“菁英計(jì)劃”，獲得海外輪崗或攻讀定制化碩士項(xiàng)目的機(jī)會(huì)；而績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃（PIP）涵蓋技能培訓(xùn)、崗位調(diào)整等路徑，如2022年6名考核末位員工經(jīng)培訓(xùn)后轉(zhuǎn)崗至匹配度更高的崗位，而非直接辭退。
行業(yè)對(duì)標(biāo)與創(chuàng)新實(shí)踐
萬華在指標(biāo)設(shè)計(jì)上深度對(duì)標(biāo)巴斯夫等國(guó)際巨頭。借鑒其“3+3”動(dòng)態(tài)指標(biāo)模型（3項(xiàng)財(cái)務(wù)硬指標(biāo)+3項(xiàng)過程軟指標(biāo)），但根據(jù)化工行業(yè)特性強(qiáng)化安全與創(chuàng)新權(quán)重。例如將“安全文化踐行度”細(xì)化為“主動(dòng)上報(bào)隱患次數(shù)”“應(yīng)急演練達(dá)標(biāo)率”，2023年事故率同比下降28%。
數(shù)字化轉(zhuǎn)型是新一代績(jī)效系統(tǒng)的核心。萬華引入MES-HR聯(lián)動(dòng)平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)數(shù)據(jù)與人工成本的實(shí)時(shí)穿透分析。當(dāng)DCS系統(tǒng)監(jiān)測(cè)到某反應(yīng)釜溫度異常時(shí)，HR模塊自動(dòng)關(guān)聯(lián)操作工的歷史績(jī)效數(shù)據(jù)，判斷是否需啟動(dòng)技能復(fù)訓(xùn)。2024年“數(shù)智化年”戰(zhàn)略進(jìn)一步整合AI預(yù)測(cè)功能，如通過歷史績(jī)效數(shù)據(jù)建模，預(yù)判新項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的人員配置風(fēng)險(xiǎn)。
結(jié)論：從管理工具到戰(zhàn)略引擎
萬華的績(jī)效管理系統(tǒng)已超越傳統(tǒng)考核范疇，進(jìn)化為驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略落地的核心引擎。其成功源于三重融合：文化與制度的融合（價(jià)值觀行為化）、戰(zhàn)略與執(zhí)行的融合（三層四維架構(gòu)）、數(shù)據(jù)與場(chǎng)景的融合（MES-HR實(shí)時(shí)聯(lián)動(dòng)）。這一體系使公司能在MDI行業(yè)周期性波動(dòng)中保持韌性，2023年?duì)I收逆勢(shì)增長(zhǎng)3.83%至1820.69億元。
未來挑戰(zhàn)在于全球化場(chǎng)景適配。隨著萬華海外基地增至8個(gè)（匈牙利、*等），需解決跨文化團(tuán)隊(duì)的績(jī)效公平性問題?？商剿鳌皡^(qū)塊鏈+智能合約”技術(shù)，將多國(guó)法律、文化差異因子嵌入考核算法，并基于員工旅程地圖重構(gòu)成長(zhǎng)型指標(biāo)。正如管理學(xué)大師*·*所言：“績(jī)效管理不應(yīng)是抽打員工的皮鞭，而是助力其強(qiáng)大的拐杖”——萬華的實(shí)踐正詮釋這一理念：以戰(zhàn)略為錨，以人為核心，讓績(jī)效成為組織與個(gè)體共同進(jìn)化的橋梁。
轉(zhuǎn)載：http://www.isoear.com/zixun_detail/453526.html