在現(xiàn)代企業(yè)治理中，薪酬管理早已超越簡單的工資發(fā)放職能，成為連接戰(zhàn)略落地與人才激勵(lì)的核心樞紐。其目標(biāo)制定的主導(dǎo)權(quán)歸屬，直接決定了薪酬體系能否有效平衡企業(yè)戰(zhàn)略需求、市場競爭力、內(nèi)部公平性與合規(guī)要求。這一復(fù)雜工程絕非單一部門可獨(dú)立承擔(dān)，而是需要董事會(huì)、高管層、人力資源部門及專業(yè)委員會(huì)的協(xié)同決策，通過科學(xué)分工實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造與人才保留的雙重使命。
一、高層管理者：戰(zhàn)略導(dǎo)向與頂層設(shè)計(jì)
高層管理者（CEO及執(zhí)行團(tuán)隊(duì)）是薪酬戰(zhàn)略目標(biāo)的源頭制定者。他們基于企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，將業(yè)務(wù)目標(biāo)轉(zhuǎn)化為薪酬管理的核心方向——例如，若企業(yè)處于市場擴(kuò)張期，薪酬目標(biāo)可能側(cè)重“吸引高競爭力人才”；若處于轉(zhuǎn)型期，則可能強(qiáng)調(diào)“激勵(lì)創(chuàng)新與績效突破”。
這一過程中，高層需確保薪酬目標(biāo)與企業(yè)長期利益綁定。例如，某跨國能源集團(tuán)在拓展海外業(yè)務(wù)時(shí)，董事會(huì)提出“薪酬競爭力對標(biāo)全球市場”的目標(biāo)，要求核心崗位薪酬位于行業(yè)前75分位，直接支撐其國際化人才戰(zhàn)略。若目標(biāo)脫離戰(zhàn)略，則易引發(fā)資源錯(cuò)配。如研究指出：薪酬目標(biāo)與戰(zhàn)略錯(cuò)位企業(yè)，人才流失率平均高出行業(yè)32%。
二、人力資源部門：專業(yè)轉(zhuǎn)化與體系落地
人力資源部門是薪酬目標(biāo)的專業(yè)解讀者與體系建構(gòu)者。其核心任務(wù)是將高層戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為可執(zhí)行的薪酬結(jié)構(gòu)、績效掛鉤機(jī)制及調(diào)整規(guī)則。
技術(shù)性設(shè)計(jì)需兼顧內(nèi)外平衡：
? 內(nèi)部公平性：通過崗位價(jià)值評估（如要素計(jì)點(diǎn)法）確定職級薪酬帶寬，避免“同工不同酬”引發(fā)的員工不滿。研究證實(shí)，薪酬公平感知度每提升10%，員工滿意度上升27%
? 外部競爭性：結(jié)合薪酬調(diào)研數(shù)據(jù)（如美世、韋萊韜悅報(bào)告）定位分位值。例如科技企業(yè)為爭奪AI人才，常將算法工程師薪酬設(shè)定于90分位
動(dòng)態(tài)管理錨定績效關(guān)聯(lián)：人力資源部門需設(shè)計(jì)“績效-薪酬”映射規(guī)則。例如某銷售企業(yè)將季度績效獎(jiǎng)金占比提至總薪酬40%，并設(shè)置階梯式提成機(jī)制，使高績效者收入翻倍，驅(qū)動(dòng)業(yè)績增長152%。反之，若績效標(biāo)準(zhǔn)模糊（如僅憑領(lǐng)導(dǎo)主觀評價(jià)），則易導(dǎo)致激勵(lì)失效，引發(fā)核心人才流失。
三、薪酬委員會(huì)：制衡監(jiān)督與合規(guī)管控
薪酬委員會(huì)（通常為董事會(huì)下屬專業(yè)委員會(huì)）是薪酬目標(biāo)的合規(guī)守衛(wèi)者與利益平衡者。其核心職能是通過獨(dú)立監(jiān)督，確保薪酬體系兼顧股東利益、法規(guī)要求及社會(huì)。
風(fēng)險(xiǎn)防控需覆蓋三重維度：
? 合規(guī)性：審核薪酬制度是否符合《勞動(dòng)合同法》、個(gè)稅新政及國際屬地法規(guī)（如歐盟GDPR）。例如跨國企業(yè)在歐美分支機(jī)構(gòu)需遵守當(dāng)?shù)?工資與加班費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)，否則面臨高額罰款
? 可持續(xù)性：抑制短期主義。如通過“延期支付條款”綁定高管任期，或設(shè)定薪酬漲幅上限（如不超過利潤增長率）
? 公平性：管控層級薪酬差。研究表明，高管與基層收入比超過20:1時(shí)，員工敬業(yè)度下降19%
治理實(shí)踐中的關(guān)鍵干預(yù)：委員會(huì)需否決不合理方案。典型案例是某上市公司曾計(jì)劃為CEO提供行業(yè)均值3倍的股權(quán)激勵(lì)，經(jīng)委員會(huì)質(zhì)詢后調(diào)整為“與ESG指標(biāo)掛鉤”的階梯式授予模型，增強(qiáng)長期合理性。
四、多元協(xié)同：目標(biāo)制定的整合機(jī)制
薪酬目標(biāo)的最終確立，依賴于三方動(dòng)態(tài)協(xié)同的治理結(jié)構(gòu)：
1. 戰(zhàn)略層（董事會(huì)/高管）：提出“我們要什么？”——例如“三年內(nèi)市場份額提升至30%”
2. 執(zhí)行層（HR部門）：解答“如何實(shí)現(xiàn)？”——拆解為銷售團(tuán)隊(duì)薪酬競爭力提升、研發(fā)人員創(chuàng)新獎(jiǎng)金占比增加等具體目標(biāo)
3. 監(jiān)督層（薪酬委員會(huì)）：質(zhì)問“代價(jià)是否合理？”——評估人工成本利潤率、薪酬合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)等
沖突化解的協(xié)同范式：當(dāng)銷售部門要求“上不封頂提成制”而財(cái)務(wù)部門控訴成本失控時(shí)，三方可協(xié)同制定折中目標(biāo)：設(shè)置“提成加速區(qū)間”（如達(dá)成目標(biāo)的120%后提成比例升至15%），既保留激勵(lì)強(qiáng)度，又將總成本控制在營收18%以內(nèi)。
結(jié)論：目標(biāo)共決機(jī)制的未來演進(jìn)
薪酬管理目標(biāo)的制定權(quán)，本質(zhì)是戰(zhàn)略權(quán)、專業(yè)權(quán)與監(jiān)督權(quán)的三權(quán)融合。董事會(huì)錨定戰(zhàn)略方向，人力資源提供技術(shù)方案，薪酬委員會(huì)注入制衡視角，三者缺一不可。
未來演進(jìn)將更凸顯兩大趨勢：
? 從靜態(tài)設(shè)計(jì)到動(dòng)態(tài)調(diào)適：借助AI薪酬平臺（如BIPO系統(tǒng)）實(shí)時(shí)監(jiān)測市場數(shù)據(jù)，動(dòng)態(tài)調(diào)整目標(biāo)競爭力分位值
? 從經(jīng)濟(jì)激勵(lì)到價(jià)值整合：目標(biāo)制定需納入ESG維度（如減碳績效掛鉤獎(jiǎng)金）、員工福祉指標(biāo)（如彈性福利滿意度），回應(yīng)新生代員工的價(jià)值訴求
唯有通過持續(xù)優(yōu)化的協(xié)同機(jī)制，企業(yè)方能在薪酬管理的多維博弈中找到最優(yōu)解——讓薪酬既成為戰(zhàn)略推進(jìn)器，亦是人才凝聚劑。
轉(zhuǎn)載：http://www.isoear.com/zixun_detail/453070.html