收費(fèi)站績效考核體系的構(gòu)建需以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，結(jié)合行業(yè)特性與崗位職責(zé)。在G15沈海高速等項(xiàng)目的實(shí)踐中，考核體系設(shè)計需涵蓋業(yè)務(wù)效率、服務(wù)質(zhì)量、內(nèi)部管理三大維度，將公司整體目標(biāo)逐層分解至收費(fèi)站、班組及個人。例如某商亳公司通過簽訂《目標(biāo)責(zé)任書》，將年度通行費(fèi)征收任務(wù)量化至月，形成“千斤重?fù)?dān)大家挑、人人肩上有指標(biāo)”的責(zé)任機(jī)制。
科學(xué)的指標(biāo)設(shè)計需遵循SMART原則，避免“一刀切”。收費(fèi)崗位應(yīng)側(cè)重操作效率（如單車處理時長）與準(zhǔn)確性（如差錯率）；監(jiān)控崗位則需關(guān)注設(shè)備完好率與應(yīng)急響應(yīng)速度；管理崗則聚焦成本控制與團(tuán)隊(duì)協(xié)作。研究顯示，差異化指標(biāo)權(quán)重（如效率占60%、服務(wù)占40%）可平衡車流高峰期的業(yè)務(wù)沖突。引入司機(jī)滿意度、同事互評等多維度評價，可規(guī)避單一上級評價的主觀性，提升考核公信力。
技術(shù)與效率提升
智慧化改造是提升收費(fèi)效率的核心路徑。ETC不停車支付、自助機(jī)及“窄島化”車道設(shè)計，大幅縮短車輛滯留時間。例如河北保定智慧收費(fèi)站通過全場景覆蓋的智能系統(tǒng)，將單車通行耗時降低40%；邯鄲東收費(fèi)站增設(shè)潮汐車道后，車道數(shù)由10條增至13條，收費(fèi)崗?fù)し从?個減至4個，實(shí)現(xiàn)“增能減員”。
數(shù)據(jù)驅(qū)動的動態(tài)考核成為新趨勢。通過高精度地圖與數(shù)字孿生技術(shù)，可實(shí)時追蹤車輛軌跡、統(tǒng)計車道飽和度，為考核提供客觀依據(jù)。某試點(diǎn)項(xiàng)目采用云值守系統(tǒng)，使1名收費(fèi)員遠(yuǎn)程管控多條車道，系統(tǒng)自動記錄特情處理響應(yīng)時間、故障解決率等數(shù)據(jù)，替代傳統(tǒng)人工臺賬。研究表明，數(shù)字化考核使管理成本降低25%，且數(shù)據(jù)回溯功能有效減少考核爭議。
服務(wù)質(zhì)量考核
服務(wù)質(zhì)量需建立可量化的行為標(biāo)準(zhǔn)。傳統(tǒng)“微笑服務(wù)”正向標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)規(guī)范轉(zhuǎn)型，例如某收費(fèi)站推行“五心三聲八個一樣”準(zhǔn)則：“五心”要求員工保持熱心、細(xì)心、耐心；“三聲”規(guī)范迎送用語；“八個一樣”強(qiáng)調(diào)服務(wù)一致性（如“領(lǐng)導(dǎo)在與不在一個樣”）。這些細(xì)則被納入考核表，通過神秘訪客抽查、監(jiān)控錄像復(fù)盤等方式評估執(zhí)行度。
司機(jī)反饋機(jī)制是服務(wù)優(yōu)化的核心驅(qū)動力。研究表明，司機(jī)滿意度每提升10%，投訴率下降18%。智慧收費(fèi)站通過App推送評價問卷，實(shí)時收集司機(jī)對操作速度、服務(wù)態(tài)度的評分；同時整合12345熱線投訴數(shù)據(jù)，建立“投訴類型-責(zé)任崗位”映射模型，確?？己司珳?zhǔn)溯源。例如某路段將司機(jī)滿意度納入績效權(quán)重15%，倒逼員工主動優(yōu)化溝通方式。
公平性與激勵機(jī)制
考核公平性依賴制度設(shè)計與技術(shù)保障。透明化考核標(biāo)準(zhǔn)是首要前提，例如公開《收費(fèi)員績效評估手冊》，明確差錯扣分規(guī)則（如車型誤判扣2分/次）、服務(wù)加分項(xiàng)（如獲錦旗加5分）[[7]。采用區(qū)塊鏈技術(shù)存證考核數(shù)據(jù)，防止篡改爭議；設(shè)立申訴通道，由員工代表參與復(fù)核小組，確保程序正義[[6]。
績效掛鉤的多元激勵可提升員工獲得感。物質(zhì)層面，某企業(yè)設(shè)置“三檔績效獎金”，考核90分以上者獲月薪20%獎勵；精神層面，開展“收費(fèi)能手”“服務(wù)之星”評比，與晉升資格綁定。對比數(shù)據(jù)顯示，實(shí)施績效薪酬浮動制的收費(fèi)站，員工流失率下降32%。但需注意避免唯分?jǐn)?shù)論，某案例中員工因過度追求速度致服務(wù)僵硬，后被調(diào)整為“效率-質(zhì)量雙達(dá)標(biāo)方可評優(yōu)”。
持續(xù)改進(jìn)機(jī)制
績效考核需形成“計劃-執(zhí)行-反饋-優(yōu)化”閉環(huán)。在績效輔導(dǎo)階段，班長通過錄像回放指出員工手勢不規(guī)范問題；考核后則結(jié)合數(shù)據(jù)短板制定改進(jìn)計劃，如差錯率高者參加車型識別特訓(xùn)。某企業(yè)引入OKR管理法，員工季度目標(biāo)包括“降低特情處理時長至3分鐘”，主管每周跟進(jìn)進(jìn)展并提供資源支持。
行業(yè)協(xié)同與技術(shù)創(chuàng)新是未來方向。當(dāng)前跨省考核標(biāo)準(zhǔn)不一（如綠通查驗(yàn)尺度差異），需推動全國智慧收費(fèi)站考核標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一，建立跨省份數(shù)據(jù)共享平臺。技術(shù)層面，探索AI實(shí)時考核系統(tǒng)，通過攝像頭捕捉員工表情、語音，自動生成服務(wù)評價；結(jié)合車流預(yù)測模型動態(tài)調(diào)整班組考核目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)“數(shù)據(jù)驅(qū)動-動態(tài)優(yōu)化”的智慧考核生態(tài)[[5]。
總結(jié)與展望
收費(fèi)站績效考核已從傳統(tǒng)的“人工臺賬式管理”轉(zhuǎn)向“智能化、差異化、人性化”的綜合評估體系。成功的實(shí)踐表明：科學(xué)的指標(biāo)設(shè)計（如業(yè)務(wù)效率與服務(wù)質(zhì)量并重）、技術(shù)賦能（如云平臺與數(shù)字孿生應(yīng)用）及閉環(huán)改進(jìn)機(jī)制（如OKR與數(shù)據(jù)反饋），能顯著提升運(yùn)營效能與員工積極性。例如G15沈海高速項(xiàng)目通過考核掛鉤經(jīng)費(fèi)機(jī)制，使養(yǎng)護(hù)質(zhì)量達(dá)標(biāo)率升至98%；而推行“多維度評估”的站點(diǎn)投訴率下降超20%。
未來研究可聚焦三方面：一是探索全國統(tǒng)一考核框架下的區(qū)域彈性標(biāo)準(zhǔn)，兼顧路征與車流差異；二是開發(fā)基于神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)的實(shí)時考核算法，替代主觀評分；三是驗(yàn)證自由流收費(fèi)模式中“無崗?fù)ぁ鼻榫诚碌目己诵路妒絒[5]。唯有將考核轉(zhuǎn)化為持續(xù)創(chuàng)新的引擎，方能實(shí)現(xiàn)“通行效率-用戶體驗(yàn)-員工價值”的三維共贏。
轉(zhuǎn)載：http://www.isoear.com/zixun_detail/450163.html