在資產(chǎn)管理行業(yè)競爭日益激烈的背景下，薪酬與績效考核機制已成為吸引*人才、驅(qū)動業(yè)務(wù)創(chuàng)新的核心引擎。據(jù)實證研究表明，薪酬激勵與企業(yè)績效呈顯著倒“U”型關(guān)系——適度激勵可提升績效22%-30%，但過度依賴物質(zhì)激勵可能削弱長期動能。證券公司資產(chǎn)管理總部的實踐進(jìn)一步揭示：將營業(yè)凈收入的60%作為可支配費用（含薪酬與績效），并通過獨立核算實現(xiàn)成本管控，是平衡短期激勵與長期風(fēng)險的關(guān)鍵模式。這一機制不僅關(guān)乎個體收入，更直接影響資產(chǎn)規(guī)模擴張、合規(guī)運營能力及企業(yè)核心競爭力。
薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計：固定與浮動的科學(xué)配比
彈性年薪制與崗位績效掛鉤
資產(chǎn)管理總部普遍采用“基本工資+崗位績效+績效獎勵+福利”的復(fù)合結(jié)構(gòu)。以某證券公司為例，員工年薪標(biāo)準(zhǔn)為6-28萬元，其中基本工資占40%，按月發(fā)放；崗位績效占年薪的60%，根據(jù)月度考核結(jié)果動態(tài)調(diào)整。若部門月度經(jīng)營虧損，崗位績效按80%發(fā)放，年末再根據(jù)全年實際業(yè)績清算。這種設(shè)計既保障員工基本收入，又將60%以上薪酬與業(yè)績深度綁定，強化了激勵的及時性與透明度。
福利與長期激勵的補充作用
除現(xiàn)金薪酬外，六險一金、帶薪年假、健康體檢等福利構(gòu)成全面薪酬包。協(xié)合新能源集團等企業(yè)還將司齡津貼、節(jié)日禮金納入福利體系，增強員工歸屬感。針對高管群體，部分機構(gòu)試點股權(quán)激勵計劃，通過“績效獎勵的30%滾存至次年支付”的遞延機制，約束短期行為，促進(jìn)戰(zhàn)略目標(biāo)一致性。
績效考核體系：多維指標(biāo)動態(tài)平衡
財務(wù)與非財務(wù)指標(biāo)的融合
傳統(tǒng)考核側(cè)重財務(wù)結(jié)果（如營業(yè)凈收入、資產(chǎn)規(guī)模），但現(xiàn)代資產(chǎn)管理總部已引入平衡計分卡（BSC）框架，覆蓋客戶滿意度、服務(wù)創(chuàng)新、員工技能等多維超前指標(biāo)。例如某銀行將合規(guī)考核權(quán)重設(shè)為20%，一旦發(fā)生監(jiān)管處罰即一票否決，倒逼風(fēng)險管控前置化。技術(shù)性KPI如資產(chǎn)利用率、設(shè)備綜合效率（OEE） 也被納入基礎(chǔ)設(shè)施類資產(chǎn)管理，通過量化運維效率優(yōu)化成本。
短期目標(biāo)與長期戰(zhàn)略的銜接
績效考核需匹配企業(yè)戰(zhàn)略周期。華僑城集團通過“級聯(lián)目標(biāo)分解”將集團戰(zhàn)略逐層轉(zhuǎn)化為部門與個人目標(biāo)，每季度動態(tài)調(diào)整。研究表明，將營業(yè)凈收入（45%）、資產(chǎn)規(guī)模（35%）、合規(guī)（20%） 設(shè)為核心指標(biāo)，能有效協(xié)調(diào)規(guī)模增長與風(fēng)險控制。部分機構(gòu)還設(shè)立“業(yè)務(wù)發(fā)展與風(fēng)險基金”，按結(jié)余收入的10%計提風(fēng)險準(zhǔn)備金，用于沖抵潛在虧損。
薪酬績效關(guān)聯(lián)機制：激勵與約束并存
績效獎勵的精細(xì)化核算流程
可分配績效獎勵需經(jīng)過多重校準(zhǔn)：營業(yè)凈收入的60%作為考核基數(shù)，扣除累計借款利息、協(xié)議支出等費用后形成結(jié)余收入；再提取10%作為風(fēng)險基金，剩余部分按考核得分比例分配。例如某部門考核得分為90分，則績效獎勵=可分配金額×90%，其中70%當(dāng)期發(fā)放，30%遞延支付。這種“分步過濾”機制確保激勵與真實盈利能力掛鉤。
倒U型曲線與激勵閾值
實證研究揭示，CEO薪酬與ROA呈倒U型關(guān)系。當(dāng)薪酬達(dá)到市場75分位前，每提升1萬元薪酬，ROA平均上升0.8%；但超過該閾值后，過度物質(zhì)激勵可能引發(fā)注意力分散（如追求非經(jīng)濟目標(biāo)），反致績效下滑。這要求設(shè)定薪酬上限，并通過非物質(zhì)激勵（如雙晉升通道、項目自主權(quán)） 維持動力。
行業(yè)實踐與挑戰(zhàn)：差異化治理路徑
國有與民營企業(yè)的治理差異
國有企業(yè)受國資委薪酬總額限制，更側(cè)重“工資總額預(yù)算周期制”與負(fù)責(zé)人薪酬規(guī)范化。如華僑城集團將黨建考核嵌入高管評價，黨委組織崗直接參與績效制度制定。民營企業(yè)則靈活采用OKR或KPI，協(xié)合新能源集團通過“季度目標(biāo)回顧會”和即時反饋機制，降低考核滯后性。
數(shù)據(jù)治理與透明度痛點
盡管SAP等系統(tǒng)支持實時績效跟蹤，但資管部門常面臨數(shù)據(jù)孤島問題。某科技公司使用簡道云HRM整合財務(wù)與人力數(shù)據(jù)后，評估效率提升50%。中小機構(gòu)因系統(tǒng)割裂，仍依賴手工臺賬，易導(dǎo)致考核基數(shù)核算偏差（如收入構(gòu)成誤計、費用分?jǐn)偛还?/p>
未來方向：從考核工具到生態(tài)重構(gòu)
持續(xù)績效管理（CPM）模式的興起
年度考核正向“持續(xù)反饋+敏捷目標(biāo)”轉(zhuǎn)型。SAP提出的CPM模型強調(diào)：通過移動端實時記錄目標(biāo)進(jìn)度，利用級聯(lián)目標(biāo)將公司戰(zhàn)略分解為個人行動項，使年度考核“自動生成”。這要求企業(yè)投資云端績效平臺，并培訓(xùn)管理者成為“教練型領(lǐng)導(dǎo)”。
ESG與共同富裕的政策適配
*提出“健全工資合理增長機制”后，頭部機構(gòu)開始探索“薪酬競爭力指數(shù)”：將基層員工薪酬增長率不低于利潤增長率寫入章程。未來需深化兩類研究：一是ESG指標(biāo)如何量化納入績效（如綠色資產(chǎn)管理規(guī)模權(quán)重）；二是薪酬差距閾值設(shè)定（如高管/員工收入比≤5倍的企業(yè)績效提升12%）。
三、結(jié)論：構(gòu)建韌性激勵生態(tài)系統(tǒng)的關(guān)鍵路徑
資產(chǎn)管理總部的薪酬績效改革需把握三組平衡：物質(zhì)與精神激勵的平衡（避免倒U型曲線右側(cè)下滑）、短期沖刺與長期風(fēng)險的平衡（風(fēng)險基金與遞延支付）、股東回報與員工福祉的平衡（薪酬競爭力指數(shù)）。未來突破點在于：
1. 技術(shù)賦能：通過CPM系統(tǒng)實現(xiàn)目標(biāo)動態(tài)校準(zhǔn)，減少考核摩擦成本；
2. 政策適配：響應(yīng)共同富裕導(dǎo)向，設(shè)計基尼系數(shù)可控的分配模型；
3. 生態(tài)擴展：將ESG、客戶滿意度等非財務(wù)指標(biāo)納入KPI，重塑資管行業(yè)價值標(biāo)準(zhǔn)。
唯有將薪酬體系從成本中心轉(zhuǎn)化為人力資本增值引擎，方能在資管行業(yè)的高質(zhì)量競爭中贏得人才與業(yè)務(wù)的雙重紅利。
轉(zhuǎn)載：http://www.isoear.com/zixun_detail/393668.html