吉姆·柯林斯在《再造卓越》書中提出企業(yè)衰落有五個階段。
第一個階段是狂妄自大。企業(yè)成功后可能會變得自負(fù)，忽視客戶和市場的反饋，不再創(chuàng)新。這時候，領(lǐng)導(dǎo)者可能過于自信，認(rèn)為過去的成功會持續(xù)下去，不再傾聽外界的聲音。比如柯達的例子，他們發(fā)明了數(shù)碼相機卻未能及時轉(zhuǎn)型，導(dǎo)致衰落。這個階段的挑戰(zhàn)是如何保持謙遜，持續(xù)關(guān)注市場變化。
第二個階段是盲目擴張。企業(yè)可能會過度擴張，進入不熟悉的領(lǐng)域，或者追求規(guī)模而忽視效率。例如雷曼兄弟在2008年金融危機前的過度擴張。這時候企業(yè)需要謹(jǐn)慎評估新機會，確保有足夠的資源和能力。
第三個階段是漠視危機。當(dāng)問題開始出現(xiàn)時，企業(yè)可能選擇否認(rèn)或掩蓋問題，而不是正視和解決。例如諾基亞在智能手機興起時反應(yīng)遲緩。這時候需要建立開放的溝通環(huán)境，鼓勵反饋，及時解決問題。
第四個階段是尋找救命稻草。面臨嚴(yán)重危機時，企業(yè)可能采取急功近利的措施，如頻繁更換領(lǐng)導(dǎo)、大幅裁員或冒險的并購。比如雅虎在衰落期間多次更換CEO，戰(zhàn)略搖擺不定。這時應(yīng)該回歸核心業(yè)務(wù)，制定長期計劃。
第五個階段是屈服于無能或死亡。企業(yè)可能耗盡資源，失去競爭力，最終破產(chǎn)或被收購。比如安然公司因財務(wù)丑聞倒閉。此時可能需要徹底重組或轉(zhuǎn)型，但往往為時已晚。
如何識別每個階段的早期信號？企業(yè)如何在不同階段采取有效措施？是否有案例中的例外情況，企業(yè)成功逆轉(zhuǎn)了衰落？如何防止進入下一個更嚴(yán)重的階段。如果第二階段盲目擴張時，如何及時發(fā)現(xiàn)并調(diào)整策略，避免進入第三階段漠視危機。
此外，企業(yè)文化、領(lǐng)導(dǎo)力、組織結(jié)構(gòu)等因素在各個階段中的作用也不可忽視也需要專業(yè)分析。
未來，企業(yè)必須通過企業(yè)設(shè)計將戰(zhàn)略、組織、技術(shù)與人性化體驗融合為有機體，誰就能在VUCA（不穩(wěn)定、不確定、復(fù)雜、模糊）時代獲得結(jié)構(gòu)性優(yōu)勢，誰就能規(guī)避和渡過衰敗周期。
盛戰(zhàn)企業(yè)設(shè)計定義未來競爭力!
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