一、中國(guó)卓越企業(yè)概覽
中國(guó)有眾多成功的企業(yè)，如華為、阿里巴巴、騰訊與比亞迪等。華為技術(shù)有限公司成立于1987年，不僅是中國(guó)*的通信解決方案供應(yīng)商和設(shè)備制造商，還是全球通信設(shè)備的領(lǐng)先者。其成功源于持續(xù)的技術(shù)創(chuàng)新、嚴(yán)格的質(zhì)量管理和全球的市場(chǎng)布局。阿里巴巴集團(tuán)是中國(guó)電子商務(wù)的巨頭，淘寶、天貓等電商平臺(tái)改變了消費(fèi)者的購(gòu)物習(xí)慣。騰訊是中國(guó)*的互聯(lián)網(wǎng)綜合服務(wù)提供商之一，涵蓋了社交、游戲、廣告、金融科技等多個(gè)領(lǐng)域。比亞迪是中國(guó)新能源汽車(chē)和電池制造領(lǐng)域的領(lǐng)軍企業(yè)，在電動(dòng)汽車(chē)和混合動(dòng)力汽車(chē)領(lǐng)域取得了顯著成績(jī)。
二、中國(guó)企業(yè)的文化精髓
改革開(kāi)放以來(lái)，我國(guó)企業(yè)文化建設(shè)長(zhǎng)足進(jìn)步，已從“移植組裝”向“自主開(kāi)發(fā)”邁進(jìn)。雖然總體上企業(yè)文化建設(shè)發(fā)展不平衡，但有很多典型和成功的案例，比如海爾、長(zhǎng)虹、TCL等企業(yè)。它們分別代表了博大精深的中國(guó)傳統(tǒng)文化、咄咄逼人的西蜀派和棉里藏針的嶺南派的精髓。以海爾為例，其企業(yè)文化被全體員工認(rèn)同，以觀念創(chuàng)新為先導(dǎo)，以戰(zhàn)略創(chuàng)新為方向，伴隨著企業(yè)的發(fā)展不斷創(chuàng)新、發(fā)展。海爾的目標(biāo)是為民族爭(zhēng)光，創(chuàng)中國(guó)的世界*。這個(gè)目標(biāo)把海爾的發(fā)展與員工的個(gè)人價(jià)值追求完美地結(jié)合在一起。
三、企業(yè)成功的關(guān)鍵因素
企業(yè)成功的關(guān)鍵因素包括制定正確的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、提高自主創(chuàng)新能力、誠(chéng)信經(jīng)營(yíng)、根據(jù)市場(chǎng)需求生產(chǎn)適銷(xiāo)對(duì)路的產(chǎn)品、注重產(chǎn)品質(zhì)量以及自覺(jué)適應(yīng)市場(chǎng)規(guī)則等。企業(yè)只有戰(zhàn)略定位準(zhǔn)確，才能順應(yīng)時(shí)代潮流，抓住機(jī)遇，加快發(fā)展。提高自主創(chuàng)新能力，形成自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)也是企業(yè)成功的關(guān)鍵。
四、企業(yè)戰(zhàn)略管理的主要類(lèi)型及其應(yīng)用
企業(yè)戰(zhàn)略管理包括競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略、低成本戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、集中化戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略等。其中，競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略是重要組成部分，主要指為充分發(fā)揮優(yōu)勢(shì)提高自身核心競(jìng)爭(zhēng)力而制定的相關(guān)戰(zhàn)略。低成本戰(zhàn)略在保證產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量的前提下，要求企業(yè)采取有效措施*限度降低生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)成本。差異化戰(zhàn)略則強(qiáng)調(diào)提供的產(chǎn)品或服務(wù)差異化。集中化戰(zhàn)略是企業(yè)結(jié)合特定消費(fèi)群體的特殊需要，將經(jīng)營(yíng)范圍集中于行業(yè)內(nèi)的某一細(xì)分市場(chǎng)。還有職能戰(zhàn)略和戰(zhàn)略成本管理等。任何一個(gè)企業(yè)，如果內(nèi)部的變革速度跟不上外部的變化速度，等待它的將是滅亡。企業(yè)應(yīng)以客戶(hù)需求為導(dǎo)向，根據(jù)顧客的需求來(lái)定義自己的行業(yè)。
五、戰(zhàn)略管理分析工具
1. 波特五力分析模型：是邁克爾·波特于80年代初提出的戰(zhàn)略管理分析工具，主要用于競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的分析。它包括供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力、購(gòu)買(mǎi)者的討價(jià)還價(jià)能力、潛在競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入的能力、替代品的替代能力以及行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)者現(xiàn)在的競(jìng)爭(zhēng)能力。
2. 安迪·格魯夫的六力分析模型：以波特的五力分析架構(gòu)為出發(fā)點(diǎn)，重新探討并定義產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的六種影響力。他認(rèn)為影響產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)的因素包括現(xiàn)存競(jìng)爭(zhēng)者的影響力、活力、能力等。
二、供應(yīng)商和市場(chǎng)潛在競(jìng)爭(zhēng)者的實(shí)力評(píng)估
通過(guò)對(duì)供應(yīng)商和市場(chǎng)潛在競(jìng)爭(zhēng)者的實(shí)力進(jìn)行深入的戰(zhàn)略管理分析，有助于企業(yè)明確自身所處的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，識(shí)別行業(yè)內(nèi)的關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)因素，并確定能夠*化提升產(chǎn)業(yè)及企業(yè)盈利能力的策略性創(chuàng)新。
三、探索新7S原則的企業(yè)戰(zhàn)略管理工具
新7S原則是由*管理大師達(dá)·維尼提出的一種企業(yè)戰(zhàn)略管理工具，該原則強(qiáng)調(diào)打破現(xiàn)狀、獲取主動(dòng)權(quán)以及建立一系列暫時(shí)的優(yōu)勢(shì)。其核心經(jīng)營(yíng)思維包括：
1. 提高股東滿(mǎn)意度。股東這一概念被擴(kuò)展為客戶(hù)范疇，包括傳統(tǒng)意義上的股東、市場(chǎng)導(dǎo)向管理中日益重視的顧客以及近年來(lái)強(qiáng)調(diào)的人本管理主角即員工。
2. 進(jìn)行戰(zhàn)略預(yù)測(cè)。企業(yè)為了滿(mǎn)足客戶(hù)需求，必須運(yùn)用戰(zhàn)略預(yù)測(cè)技術(shù)了解市場(chǎng)和技術(shù)的未來(lái)演變趨勢(shì)，從而預(yù)見(jiàn)下一個(gè)優(yōu)勢(shì)來(lái)源，率先創(chuàng)造新的機(jī)遇。
3. 加速定位過(guò)程。在激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，企業(yè)成功關(guān)鍵在于能否創(chuàng)造一系列暫時(shí)優(yōu)勢(shì)。企業(yè)快速?gòu)囊粋€(gè)優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)移到另一個(gè)優(yōu)勢(shì)的能力至關(guān)重要。速度使企業(yè)能夠捕捉需求、破壞現(xiàn)狀、削弱競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手優(yōu)勢(shì)，并在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手采取行動(dòng)之前建立新的優(yōu)勢(shì)。
4. 追求出其不意的定位。經(jīng)營(yíng)者應(yīng)探尋價(jià)值創(chuàng)新的道路，而不僅僅是管理現(xiàn)有的業(yè)務(wù)運(yùn)作。
5. 改變競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則。通過(guò)改變產(chǎn)業(yè)中的現(xiàn)有觀念和標(biāo)準(zhǔn)模式，企業(yè)可以打破常規(guī)，避免被動(dòng)應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)，提高競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
6. 公告戰(zhàn)略意圖。向公眾和產(chǎn)業(yè)內(nèi)同行公開(kāi)企業(yè)的戰(zhàn)略意圖和未來(lái)行動(dòng)，能夠警示競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不要侵入自己的市場(chǎng)領(lǐng)域。這還可以在客戶(hù)中創(chuàng)造“占位效應(yīng)”，引導(dǎo)潛在客戶(hù)等待企業(yè)產(chǎn)品推出后再進(jìn)行購(gòu)買(mǎi)。
7. 實(shí)施同步連串戰(zhàn)略行動(dòng)。僅有靜態(tài)的能力或優(yōu)質(zhì)資源是不夠的，關(guān)鍵在于如何有效地運(yùn)用這些資源和知識(shí)。企業(yè)需通過(guò)一系列行動(dòng)奪取勝利，并迅速將優(yōu)勢(shì)擴(kuò)展到不同市場(chǎng)。
（參考來(lái)源：企業(yè)戰(zhàn)略管理相關(guān)理論）
轉(zhuǎn)載：http://www.isoear.com/zixun_detail/248919.html