業(yè)務(wù)員的薪資構(gòu)成主要包括底薪、補(bǔ)貼、提成以及年終獎(jiǎng)金。薪資發(fā)放方式通常為每月發(fā)放底薪和補(bǔ)貼，提成每個(gè)季度發(fā)放一次，年終獎(jiǎng)金則在年底發(fā)放。業(yè)務(wù)員的底薪任務(wù)為每月3000元，業(yè)務(wù)員的工資發(fā)放與其完成任務(wù)的比例掛鉤。如果業(yè)務(wù)員當(dāng)月完成任務(wù)的70%，則當(dāng)月工資為2100元。工資不得低于*生活標(biāo)準(zhǔn)1720元。如果連續(xù)三個(gè)月銷售額平均值不能完成銷售任務(wù)，則視為業(yè)務(wù)員能力不合格，將自動(dòng)離職。年度考核時(shí)間為每年的2月至11月，其余時(shí)間發(fā)放3000元底薪。公司還將根據(jù)業(yè)務(wù)員的業(yè)績(jī)情況設(shè)立一定的保底機(jī)制，確保業(yè)務(wù)員的基本收入。
二、如何做好企業(yè)教育培訓(xùn)銷售工作
員工的學(xué)習(xí)欲望是培訓(xùn)成功的關(guān)鍵。如果一個(gè)企業(yè)的員工沒(méi)有危機(jī)感和學(xué)習(xí)欲望，任何培訓(xùn)都是徒勞無(wú)功的。企業(yè)應(yīng)該創(chuàng)造一種積極的學(xué)習(xí)環(huán)境，激發(fā)員工的學(xué)習(xí)動(dòng)力，讓員工與企業(yè)共同成長(zhǎng)。像IBM這樣的企業(yè)，關(guān)心和幫助員工的個(gè)人成長(zhǎng)，并把員工的個(gè)人價(jià)值實(shí)現(xiàn)與企業(yè)的發(fā)展緊密結(jié)合起來(lái)，讓員工與公司一起成長(zhǎng)，是其成功的真正奧秘。
銷售培訓(xùn)應(yīng)該是一項(xiàng)長(zhǎng)期且系統(tǒng)的工程。它應(yīng)該是一個(gè)路徑圖，明確告訴銷售人員在何時(shí)需要哪些能力、掌握哪些知識(shí)，提供哪些解決方案。這是一個(gè)較長(zhǎng)時(shí)間的積累過(guò)程，可能需要2到3年或3到5年的時(shí)間，才能實(shí)現(xiàn)質(zhì)的飛躍。為了完成銷售工作，可以通過(guò)發(fā)展成功渴望、教育、體驗(yàn)和已經(jīng)成為習(xí)慣的本能來(lái)實(shí)現(xiàn)。
以HP公司的周勤的成長(zhǎng)經(jīng)歷為例，他通過(guò)不斷的培訓(xùn)和學(xué)習(xí)，逐步提升自己的能力和技能，最終成為培訓(xùn)服務(wù)部的總經(jīng)理。他的經(jīng)歷告訴我們，培訓(xùn)應(yīng)該是一個(gè)持續(xù)的過(guò)程，根據(jù)個(gè)人的目標(biāo)和需求來(lái)制定培訓(xùn)計(jì)劃，并不斷地調(diào)整和完善。企業(yè)需要建立一個(gè)良好的培訓(xùn)體系，包括課程開(kāi)發(fā)、講師選用、效果評(píng)估等方面的工作。
培訓(xùn)方法的問(wèn)題也是至關(guān)重要的。企業(yè)的銷售培訓(xùn)目標(biāo)是通過(guò)提高銷售人員的個(gè)人績(jī)效來(lái)達(dá)成企業(yè)的銷售業(yè)績(jī)。培訓(xùn)內(nèi)容和方法的選取必須緊密圍繞企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展和贏利目的。態(tài)度、知識(shí)、技巧是員工在工作中績(jī)效的三個(gè)關(guān)鍵因素，需要用不同的方法改善。其中，態(tài)度培訓(xùn)的關(guān)鍵是改變觀念，需要達(dá)到“頓悟”的效果；知識(shí)是通過(guò)長(zhǎng)期的學(xué)校教育和自學(xué)取得的；而技巧培訓(xùn)是企業(yè)培訓(xùn)的重點(diǎn)，因?yàn)樗軒?lái)*的投入產(chǎn)出比。銷售培訓(xùn)的重點(diǎn)是銷售技巧的行為演練和固化。培訓(xùn)完成后效果的監(jiān)督也是至關(guān)重要的，中層核心干部的作用不可忽視。
13、關(guān)于企業(yè)培訓(xùn)講師的來(lái)源，企業(yè)邀請(qǐng)的培訓(xùn)老師主要分為兩類：一是來(lái)自大學(xué)或研究機(jī)構(gòu)的專家，另一類是來(lái)自知名公司的職業(yè)經(jīng)理人。這些專家習(xí)慣課堂教學(xué)，注重學(xué)科知識(shí)的傳授，但對(duì)管理或營(yíng)銷的基本原理在實(shí)際中的應(yīng)用往往缺乏了解，盡管他們的講授內(nèi)容正確，但企業(yè)員工常感覺(jué)實(shí)用性不強(qiáng)。這是因?yàn)槠髽I(yè)管理與市場(chǎng)營(yíng)銷是非常注重實(shí)踐的工作，特別是銷售領(lǐng)域，只看重業(yè)績(jī)，理論學(xué)習(xí)必須與實(shí)際相結(jié)合。僅僅進(jìn)行理論講授并不能得到一線銷售人員的認(rèn)同。而企業(yè)的經(jīng)理人則更多分享自己的成功經(jīng)歷。
14、受訓(xùn)人員常常認(rèn)為可以從前輩大師的實(shí)踐中學(xué)到立即適用的經(jīng)驗(yàn)。這容易陷入誤區(qū)，因?yàn)槠渌髽I(yè)的經(jīng)驗(yàn)不一定適合自己。這兩類培訓(xùn)老師共同的問(wèn)題是：他們以自己為中心，學(xué)員處于被動(dòng)接受狀態(tài)，很少有機(jī)會(huì)發(fā)表意見(jiàn)。而真正的培訓(xùn)師則不同，他們不僅精通專業(yè)，還具備專業(yè)的培訓(xùn)技巧。培訓(xùn)過(guò)程中如何組織小組討論、如何活躍氣氛、如何加深印象等都有一定之規(guī)。培訓(xùn)師的角色是催化學(xué)習(xí)、促進(jìn)進(jìn)步，而非單純傳授知識(shí)。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，資料獲取的差異已經(jīng)最小化，關(guān)鍵在于學(xué)習(xí)速度和思維方式，即如何利用知識(shí)解決實(shí)際問(wèn)題。培訓(xùn)師擅長(zhǎng)引導(dǎo)和啟發(fā)，重視傾聽(tīng)學(xué)員的意見(jiàn)，并提供方法上的指導(dǎo)。
15、培訓(xùn)是一個(gè)尋求共識(shí)的過(guò)程，優(yōu)秀的培訓(xùn)師能夠敏銳捕捉每個(gè)學(xué)員的核心觀點(diǎn)，并加以整理。企業(yè)在培訓(xùn)時(shí)應(yīng)該更多地依賴培訓(xùn)師。合格的培訓(xùn)師應(yīng)具備豐富的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)、深厚的理論素養(yǎng)、良好的表達(dá)能力、控場(chǎng)能力和授課技巧。
16. 從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，企業(yè)自行培養(yǎng)培訓(xùn)師是更明智的選擇。企業(yè)內(nèi)部人員如部門(mén)經(jīng)理或優(yōu)秀員工都可以在某些專題培訓(xùn)中擔(dān)任培訓(xùn)師角色。自行培養(yǎng)的培訓(xùn)師熟悉公司內(nèi)部環(huán)境、管理風(fēng)格和業(yè)務(wù)狀況，更容易認(rèn)同企業(yè)文化和價(jià)值觀。他們制定的培訓(xùn)內(nèi)容更貼近公司實(shí)際需求，并能進(jìn)行有針對(duì)性的跟蹤和調(diào)整。雖然自行培養(yǎng)的培訓(xùn)師在授課技巧上可能有所不足，但性價(jià)比更高。
17、要有效進(jìn)行企業(yè)銷售培訓(xùn)，必須將其視為企業(yè)管理的一部分，與企業(yè)的目標(biāo)、人力資源戰(zhàn)略和員工職業(yè)規(guī)劃緊密結(jié)合。企業(yè)應(yīng)充分利用內(nèi)部講師資源，采用“從實(shí)踐中來(lái)，到實(shí)踐中去”的學(xué)習(xí)方法，進(jìn)行更有針對(duì)性和分層次的培訓(xùn)。制定績(jī)效考核時(shí)也要結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況和發(fā)展目標(biāo)。
關(guān)于績(jī)效考核的制定方法包括序列比較法、相對(duì)比較法、強(qiáng)制比例法、目標(biāo)管理法、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法等級(jí)評(píng)估法等。每種方法都有其特點(diǎn)和適用范圍。在制定績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，需要遵循SMART原則：明確的、具體的（S），可量化的（M），可實(shí)現(xiàn)的（A），現(xiàn)實(shí)的（R），有時(shí)限的（T）。目標(biāo)績(jī)效源于對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的分解，確保每個(gè)部門(mén)和相關(guān)人員都能明確自己的任務(wù)和目標(biāo)。
在管理學(xué)的語(yǔ)境下，目標(biāo)通常被設(shè)定為略高于現(xiàn)實(shí)能力范圍的任務(wù)，也就是那種需要“蹦一蹦，才能夠得著”的目標(biāo)。其中，“目”代表肉眼可見(jiàn)、思想所及、心愿所想的，是一種憧憬；“標(biāo)”則是尺度，目標(biāo)即是帶有尺度的憧憬。不是憑空想象或閉門(mén)造車就能制定出來(lái)的，目標(biāo)需要企業(yè)全體員工的共同締造，基于詳實(shí)的數(shù)據(jù)、得到大家的認(rèn)同、并附有完成的周期。目標(biāo)還需要激情的驅(qū)動(dòng)，經(jīng)過(guò)*的預(yù)算和計(jì)劃。
一旦目標(biāo)被設(shè)立，企業(yè)就必須想辦法將其轉(zhuǎn)化為每個(gè)員工的共同夢(mèng)想，讓每個(gè)員工都認(rèn)同它。只有當(dāng)員工與公司存在共同的信念時(shí)，員工才能在公司長(zhǎng)期深入地發(fā)展。通過(guò)目標(biāo)分解得到的指標(biāo)，是每個(gè)崗位、每個(gè)人最主要且必須完成的工作。這些指標(biāo)是通過(guò)層層分解而得出的，績(jī)效考核必須是由上至下的，高層領(lǐng)導(dǎo)要以身作則。
績(jī)效考核的內(nèi)容涵蓋多個(gè)方面，如銷售額（包括銷售收入、生產(chǎn)成本（如次品率、產(chǎn)品成本、生產(chǎn)員工產(chǎn)值、生產(chǎn)成本降低率）、采購(gòu)成本（原材料成本、設(shè)備成本、進(jìn)貨成本）、人員工資成本（人才達(dá)成率、人才培訓(xùn)率、工作飽和度、工資效益比），以及商業(yè)模式、生產(chǎn)系統(tǒng)、組織系統(tǒng)、業(yè)務(wù)系統(tǒng)和財(cái)務(wù)體系的建設(shè)等。
在績(jī)效考核的方法中，簡(jiǎn)單排序法也稱序列法或序列評(píng)定法，即對(duì)一批考核對(duì)象按照一定標(biāo)準(zhǔn)排出順序。除此之外，還有強(qiáng)制分配法、要素評(píng)定法、工作記錄法等。而目標(biāo)管理法是一種綜合性的績(jī)效管理方法，符合“SMART”原則，具有多方面的優(yōu)點(diǎn)，但也存在一定的局限性。
績(jī)效管理是一個(gè)循環(huán)過(guò)程，從績(jī)效計(jì)劃開(kāi)始，經(jīng)過(guò)績(jī)效輔導(dǎo)、考核、反饋到考核結(jié)果的應(yīng)用，形成一個(gè)閉環(huán)。在這個(gè)過(guò)程中，組織績(jī)效呈螺旋上升的趨勢(shì)，而績(jī)效管理的目的是促進(jìn)被考核者達(dá)成目標(biāo)，并實(shí)現(xiàn)績(jī)效的持續(xù)改進(jìn)。
關(guān)于程序公平，它指的是績(jī)效管理體系科學(xué)公平，程序規(guī)范公正，結(jié)果透明公開(kāi)。對(duì)于事業(yè)單位而言，由于其考核指標(biāo)的量化程度低、標(biāo)準(zhǔn)化程度低，解決程序公平問(wèn)題尤為重要。通過(guò)程序的規(guī)范化，可以引導(dǎo)全員觀念轉(zhuǎn)變，由傳統(tǒng)的年終考評(píng)轉(zhuǎn)變?yōu)闉閷?shí)現(xiàn)目標(biāo)而進(jìn)行的績(jī)效管理。
至于標(biāo)準(zhǔn)公平，則對(duì)績(jī)效管理有更高的要求。它要求績(jī)效管理的目標(biāo)能夠轉(zhuǎn)化為一整套領(lǐng)先性、體系性、可操作性的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，并有效分解到被考核單元。事業(yè)單位績(jī)效考核的*目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)公平，這體現(xiàn)在四個(gè)方面：首先是有單位的戰(zhàn)略或年度目標(biāo)；其次是有一套程序或崗位負(fù)責(zé)分解目標(biāo)；第三是建立分層分類的崗位考核指標(biāo)庫(kù)及績(jī)效考核培訓(xùn)體系；第四是建立數(shù)據(jù)的收集和評(píng)估程序。
縱觀企業(yè)五花八門(mén)的績(jī)效考核方法，可以歸納為八大共同特征，包括緊密擁抱型、關(guān)系專一型、輕計(jì)劃重考核型等。這些特征反映了績(jī)效考核的普遍性和特殊性，也提醒企業(yè)在實(shí)施績(jī)效管理時(shí)需要注意的問(wèn)題。績(jī)效管理是一個(gè)復(fù)雜而重要的過(guò)程，需要企業(yè)的持續(xù)努力和改進(jìn)，以實(shí)現(xiàn)更好的組織績(jī)效和員工發(fā)展。
（4）針對(duì)銷售和生產(chǎn)等業(yè)務(wù)部門(mén)的考核方案較為強(qiáng)烈，而職能部門(mén)往往被形式化；
（5）考核指標(biāo)主要集中在銷售、成本和產(chǎn)值等業(yè)務(wù)方面，由于量化困難，管理指標(biāo)相對(duì)較少；
（6）在盡量量化的過(guò)程中，指標(biāo)考核有時(shí)會(huì)陷入悖論，既追求科學(xué)公平又面臨量化繁雜的問(wèn)題；
（7）很多績(jī)效考核方案偏重于算清獎(jiǎng)金，但對(duì)出現(xiàn)的問(wèn)題缺乏深入分析；
（8）考核結(jié)果的應(yīng)用單一，培訓(xùn)和晉升等多元化激勵(lì)與考核結(jié)果的關(guān)聯(lián)度不高。
其中，輕計(jì)劃重考核型、強(qiáng)業(yè)務(wù)弱職能型等體現(xiàn)在績(jī)效的管理技術(shù)層面；緊密合作型、導(dǎo)向問(wèn)題等則體現(xiàn)了管理導(dǎo)向的差異。
績(jī)效技術(shù)在大學(xué)中可類比為教育技術(shù)，以提高教與學(xué)的質(zhì)量為重點(diǎn)?？?jī)效考核需與經(jīng)濟(jì)效益緊密結(jié)合。常用的考核指標(biāo)的計(jì)分方法包括層差法、減分法、比率法、非此即彼法和說(shuō)明法等。
例如，人員招聘周期的考核，如果設(shè)定的*完成時(shí)間為30日，期望完成時(shí)間為25日，招聘周期指標(biāo)在考核中所占權(quán)重為15%。采用減分法，在執(zhí)行過(guò)程中發(fā)現(xiàn)異常情況則按照規(guī)定扣分，無(wú)異常則得滿分。而比率法則是用實(shí)際完成值除以計(jì)劃值（或標(biāo)準(zhǔn)值），計(jì)算出百分比后再乘以指標(biāo)權(quán)重分?jǐn)?shù)，得到實(shí)際考核分?jǐn)?shù)。
還有非此即彼法和說(shuō)明法等其他考核方法和計(jì)分方式。非此即彼法指的是結(jié)果只有幾個(gè)可能性，不存在中間狀態(tài)。說(shuō)明法則是在無(wú)法用以上幾種方法考核時(shí)使用的，需要對(duì)可能出現(xiàn)的幾種情況進(jìn)行說(shuō)明，并設(shè)定每種情況對(duì)應(yīng)的計(jì)分方法。
在考核方法中，除了上述的計(jì)分方法，還有人格特質(zhì)類考核和行為類考核等方法。人格特質(zhì)類考核關(guān)注員工具備哪些對(duì)企業(yè)成功有利的人格特質(zhì)，如品德、工作積極性、團(tuán)隊(duì)精神等。行為類考核則通過(guò)考察員工在工作中的行為表現(xiàn)，將其與組織期望的行為進(jìn)行對(duì)比，以確定績(jī)效水平。
對(duì)于績(jī)效管理，研究者們認(rèn)為注重目標(biāo)與結(jié)果的差異是一個(gè)好辦法。這三類考核方法都是以組織目標(biāo)為基準(zhǔn)，檢驗(yàn)員工的人格特質(zhì)、工作行為或工作結(jié)果是否達(dá)到組織要求，找出其中的差距并縮小差距作為績(jī)效管理的根本目的。這也是公司進(jìn)行員工培訓(xùn)的最根本出發(fā)點(diǎn)。
績(jī)效考核的實(shí)施過(guò)程包括工作分析、制定企業(yè)KPI指標(biāo)庫(kù)、公布績(jī)效考核政策等步驟。在這個(gè)過(guò)程中，外部專家的權(quán)威性和指導(dǎo)性可以幫助企業(yè)更好地導(dǎo)入績(jī)效考核體系，調(diào)整員工心態(tài)，樹(shù)立競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制和文化等。
績(jī)效面談與應(yīng)用、改進(jìn)是績(jī)效考核中不斷循環(huán)提升的重要環(huán)節(jié)。每月完成后，上級(jí)應(yīng)與下級(jí)進(jìn)行績(jī)效面談，肯定做得好的部分，指出不足，共同制定改進(jìn)計(jì)劃，以提升下一階段的考核業(yè)績(jī)。
從理論角度看，各種考核方法各有其嚴(yán)格的理論界限和體系框架。但作為咨詢者，更關(guān)注它們之間的共性及啟示。企業(yè)的目標(biāo)是核心，管理的目的是保證目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。系統(tǒng)內(nèi)在邏輯、SMART原則以及管理的80/20法則都是業(yè)績(jī)管理的重要原則。業(yè)績(jī)管理關(guān)注的是關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，這也是企業(yè)進(jìn)行績(jī)效考核的核心理念。關(guān)注未來(lái)發(fā)展和業(yè)績(jī)管理的重要性
企業(yè)在設(shè)定目標(biāo)時(shí)，不僅要注重科學(xué)性，還要與員工進(jìn)行溝通。平衡積分卡是一個(gè)科學(xué)的企業(yè)目標(biāo)設(shè)定工具，關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的分解方式在設(shè)定個(gè)人目標(biāo)時(shí)十分精細(xì)，而標(biāo)桿則是最好的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)來(lái)源。企業(yè)業(yè)績(jī)管理追求的，是企業(yè)持續(xù)發(fā)展并不斷創(chuàng)新和突破的過(guò)程。在進(jìn)行業(yè)績(jī)管理時(shí)，我們需要特別關(guān)注以下幾個(gè)方面：目標(biāo)、溝通、平衡以及未來(lái)。對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，要想業(yè)績(jī)管理做得好，方法很重要。但最好的方法一定是集合各種方法的精華所在。
在業(yè)績(jī)管理中，考評(píng)是重要的一環(huán)。根據(jù)考評(píng)內(nèi)容的不同，可以采用多種考評(píng)方法。直接上級(jí)考評(píng)直接下屬的“重要工作”和“日常工作”，同事之間互評(píng)“工作態(tài)度”，員工自評(píng)但不計(jì)入總成績(jī)，這些方法都能有效減少考評(píng)誤差。為了降低近期誤差，人力資源部門(mén)建議考評(píng)人對(duì)被考評(píng)人的工作內(nèi)容進(jìn)行非正式考評(píng)，并記錄關(guān)鍵事件作為正式考評(píng)的原始材料?？荚u(píng)時(shí)要集中對(duì)所有被考評(píng)人的同一項(xiàng)目進(jìn)行考評(píng)，避免以人為單位進(jìn)行考評(píng)所帶來(lái)的主觀偏見(jiàn)。對(duì)于“重要任務(wù)”，采用目標(biāo)考評(píng)方法，明確任務(wù)名稱、任務(wù)描述和任務(wù)工作量等。這些舉措都為有效的業(yè)績(jī)管理打下了基礎(chǔ)。
員工的自我考評(píng)雖然結(jié)果不計(jì)入總成績(jī)，但作用不可忽視。自評(píng)能讓被考評(píng)人表達(dá)自己的主觀認(rèn)識(shí)，與客觀考評(píng)結(jié)果形成對(duì)比，有助于考評(píng)人更全面地了解被考評(píng)人的真實(shí)想法。自評(píng)還可能揭示一些被考評(píng)人自己忽略的事項(xiàng)，使考評(píng)更為客觀公正。員工之間的互評(píng)則適用于主觀性評(píng)價(jià)如“工作態(tài)度”，能更真實(shí)地反映員工間的相互看法，防止主觀性誤差。上級(jí)考評(píng)是管理者對(duì)被考評(píng)人的直接評(píng)價(jià)，適用于“重要工作”和“日常工作”的考評(píng)。為了確保評(píng)價(jià)的公正性，應(yīng)采取多種方式綜合考評(píng)員工的表現(xiàn)。另外可以輔以書(shū)面評(píng)價(jià)的方式，結(jié)合員工的成績(jī)和不足以及對(duì)員工的期望來(lái)全面了解員工的工作表現(xiàn)和發(fā)展?jié)摿?。接下?lái)，在建立績(jī)效考核體系的過(guò)程中也需要考慮企業(yè)整體情況并選擇合適的考核方式如績(jī)效面談與應(yīng)用改進(jìn)等以促進(jìn)企業(yè)持續(xù)發(fā)展。在這個(gè)過(guò)程中可以借助外部專家的權(quán)威性和指導(dǎo)性幫助導(dǎo)入考核體系并做好相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)防控措施讓員工認(rèn)同考核并認(rèn)同企業(yè)的要求在此過(guò)程中建立健全相關(guān)的制度和規(guī)范加強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制和文化建設(shè)等等同時(shí)加強(qiáng)績(jī)效考核過(guò)程中的溝通以確保企業(yè)目標(biāo)的達(dá)成和實(shí)現(xiàn)以及企業(yè)業(yè)績(jī)的持續(xù)提升因此企業(yè)需要不斷探索完善績(jī)效考核體系以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。
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