企業(yè)難以選拔到合適的人才，常常是因為缺乏基礎(chǔ)方法和手段。我們企業(yè)曾采用華恒智信公司開發(fā)的“基于勝任力素質(zhì)模型的人才招聘管理體系”，目標就是解決這兩個問題。此體系的中心在于以崗位潛能素質(zhì)量化為基礎(chǔ)，協(xié)助企業(yè)明確崗位所需人才的真正素質(zhì)規(guī)范，包括崗位素質(zhì)才能規(guī)范、分層分類的選拔程序、人才測評中心、測評題庫、考官人才管理以及迎送管理等組成部分。
管理大師*在《管理的實踐》一書中提到，企業(yè)在選拔外部管理者時，準確率往往只有30%左右。即便在一些管理水平較高的西方企業(yè)，這一數(shù)據(jù)也僅在50%上下波動。盡管評價中心、結(jié)構(gòu)化行為面試等方式在提升選拔準確性方面有一定效果，但仍無法確保萬無一失。事實上，如暢銷書《基業(yè)常青》所言，過于依賴空降兵往往會導致公司災(zāi)難。而企業(yè)內(nèi)部選拔則更具可靠性，例如GE前總裁韋爾奇在離任前選拔管理者的準確率高達80%左右。
讓我們通過兩個案例來探討*選拔方式。首先是通用汽車的人事決策。*在觀察通用汽車時，對其群星薈萃的高級人才印象深刻。通用汽車的成功秘訣在于慎重其事，高級主管們將大量時間花在人事討論而非公司政策研究上。例如，斯隆雖積極參與策略討論，但人事決策卻極為謹慎。他注重基層員工的工作和職務(wù)分配，認為人的管理是最重要的決策。
另一個案例是萬科。萬科作為歷史僅20多年的中國房地產(chǎn)企業(yè)，其建造能力已與世界標桿企業(yè)相媲美。萬科在高速發(fā)展中源源不斷地涌現(xiàn)出職業(yè)管理者，秘訣在于其“50”和“500”的人才選拔機制。每年，萬科會從一線公司中挑選出具有上升潛力的管理后備隊伍，包括兩部分：一部分是從基層有潛力上升到中基層管理者的隊伍（約500人），另一部分是從中層有潛力上升到高層的管理者隊伍（約50人）。通過問卷評估、職業(yè)發(fā)展對話等方式，萬科對員工能力進行了解并制定發(fā)展計劃。對于高層管理者候選人群，萬科采用360度訪談、領(lǐng)導力發(fā)展中心等方式進行考察和培養(yǎng)。這種機制使萬科實現(xiàn)了管理人才梯隊的延續(xù)性和擴張性。
無數(shù)優(yōu)秀企業(yè)都采用了類似的模式。如寶潔公司的總裁與人力資源負責人的深入探討、華為建立的任職資格與員工加速成長機制、海爾的“賽馬不相馬，人人是人才”機制以及聯(lián)想的“賽馬理論”。這些方式都經(jīng)受住了時間的檢驗。
關(guān)于人才選拔的深思：如何確保準確性并化解業(yè)績與能力矛盾
在探尋人才選拔的*方式時，我們發(fā)現(xiàn)真正的信任并非來自表面的光鮮業(yè)績，而是在實踐中發(fā)現(xiàn)、培養(yǎng)未來的管理者。正如通用汽車和萬科所實踐的，最高領(lǐng)導者承擔起直接責任，投入大量時間和精力，不厭其煩地討論，直至找到最合適的人選。這種方式雖看似耗時耗力，但由于依賴一貫的業(yè)績和可靠的行為，因此是最值得信賴的。
人才選拔過程中的*挑戰(zhàn)在于業(yè)績與能力的矛盾。招聘廣告中常常強調(diào)大型外資企業(yè)的工作經(jīng)驗，但這并不能保證候選人具備足夠的直接經(jīng)驗和業(yè)績。實際上，招聘方需要在有經(jīng)驗、有業(yè)績的候選人與能力較強的候選人之間做出選擇，這無疑加大了人事風險。*選拔方式的出現(xiàn)，不僅解決了這一矛盾，也使得人才梯隊進入良性循環(huán)。
任何公司在特定時期都需要招聘空降兵來改善組織結(jié)構(gòu)等，快速發(fā)展的公司也需要大量管理者滿足業(yè)務(wù)增長的需求。準確識人和在實踐中考察人的方式都是不可或缺的。但從長遠的人才競爭角度看，后者更為重要?；鶚I(yè)常青的公司如GE、寶潔等，都重視在實踐中培養(yǎng)選拔人才。
分級選拔培訓模式是一種層層挑選出優(yōu)秀候選人，經(jīng)過培訓后擔任更高一級管理職務(wù)的模式。在此過程中，工作能力強、有效率的員工有機會獲得提升和加薪，而能力差的員工則被淘汰。這種選拔方式充分調(diào)動了全體員工的積極性，使員工不斷創(chuàng)新、為企業(yè)創(chuàng)造價值。公司還通過層層培訓，將管理人員的選拔、培訓和工作實踐相結(jié)合，提高了管理人員的知識和技能。
在選拔高級管理人員時，企業(yè)應(yīng)當優(yōu)先考慮內(nèi)部提升，但也要保持對外部招聘的開放性。內(nèi)部員工對企業(yè)的文化、價值觀和業(yè)務(wù)流程有深入了解，這有助于他們迅速適應(yīng)新的管理角色。內(nèi)部晉升能夠激勵員工、提升士氣和工作滿意度。過分依賴內(nèi)部晉升可能導致企業(yè)失去新穎的觀點和外部競爭力。像GE、阿里巴巴這樣的企業(yè)，都重視內(nèi)部培養(yǎng)和晉升，但也會從外部引進高級人才。
除了業(yè)績導向的選拔標準外，企業(yè)還需要關(guān)注領(lǐng)導力的培養(yǎng)。高管和準高管們需要的不僅是業(yè)績，更需要領(lǐng)導力、判斷力、價值觀等各項技能的全面提升。國內(nèi)高管人才一直處于需求旺盛的狀態(tài)，領(lǐng)導人才的短缺表明傳統(tǒng)的領(lǐng)導人才培養(yǎng)模式及培訓存在缺陷。企業(yè)需要為有領(lǐng)導潛質(zhì)的人才提供量身定制的培養(yǎng)方案，使之成為未來的生力軍。目前從人選、培訓過程和內(nèi)容上都存在問題。
一、培養(yǎng)領(lǐng)導人才的誤區(qū)
在培養(yǎng)領(lǐng)導人才的過程中，僅依賴書本知識的傳授而忽視實踐鍛煉是不可取的。這種做法會導致人才缺乏在業(yè)務(wù)實踐中處理各種挑戰(zhàn)的鍛煉機會，從而影響其成長與發(fā)展。
二、潛質(zhì)的重要性
企業(yè)的管理人才培養(yǎng)中，潛質(zhì)始終是不可或缺的關(guān)鍵詞。實踐證明，企業(yè)內(nèi)部人才培養(yǎng)是更為有效的人才儲備方式。如何在有限的企業(yè)資源下實現(xiàn)人才的快速培養(yǎng)，是當前企業(yè)需要思考的重要問題。
三、高潛質(zhì)員工的培養(yǎng)方式
高潛質(zhì)員工的培養(yǎng)應(yīng)采用輪崗制度，使其具備橫向的業(yè)務(wù)發(fā)展能力，適應(yīng)不同崗位的發(fā)展需求。高潛質(zhì)員工不僅需要具備勝任新崗位和接受不同挑戰(zhàn)的能力，還需要具備通才的培養(yǎng)方向，以向下一代領(lǐng)導者的發(fā)展為目標。
四、輪崗制度的優(yōu)勢與作用
輪崗制度不僅有助于提升員工的業(yè)務(wù)能力模式，還是強化候選人個人影響力的有效方式。通過輪崗，企業(yè)可以給予員工不斷的反饋，幫助其發(fā)掘自身能力的弱項，從而實現(xiàn)領(lǐng)導力的提升。
五、輪崗培養(yǎng)模式的運作機制
采用輪崗培訓機制的企業(yè)應(yīng)建立一系列機制以適應(yīng)外部環(huán)境變化帶來的人才需求和改變。包括：
1. 持續(xù)調(diào)整和優(yōu)化領(lǐng)導人才的標準和方法。
2. 為領(lǐng)導人指派富有挑戰(zhàn)性和令人興奮的任務(wù)，以培養(yǎng)其未來所需的領(lǐng)導能力。
3. 提供嚴謹而用心的反饋，以加速領(lǐng)導人才的成長。
4. 提高領(lǐng)導人才在公司中的知名度，加深其與公司的關(guān)系，并讓其他領(lǐng)導者了解此人。
5. 定期檢查領(lǐng)導人才儲備的數(shù)量和類型，評估當前的差距及未來可能的差距，并持續(xù)讓高層了解公司領(lǐng)導人才儲備情況。
6. 讓高層人員接觸公司中高層領(lǐng)導人才，幫助他們更深入地了解接班人選。
只有真正的高潛質(zhì)員工才能進入高管的候選梯隊。采用輪崗制度和其他培養(yǎng)模式，可以幫助有潛質(zhì)的領(lǐng)導人才在短時間內(nèi)提升其核心領(lǐng)導力。企業(yè)應(yīng)建立一套完善的運作機制，以適應(yīng)外部環(huán)境變化，發(fā)掘和培養(yǎng)領(lǐng)導人才，從而實現(xiàn)企業(yè)的穩(wěn)健發(fā)展。
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