企業(yè)難以選拔到合適的人才，常常是因為缺乏基礎(chǔ)知識和有效方法。為了解決這一問題，我們企業(yè)引入了華恒智信開發(fā)的“基于勝任力素質(zhì)模型的人才招聘管理體系”。該體系的核心理念在于以崗位潛能素質(zhì)的量化為基礎(chǔ)，協(xié)助企業(yè)明確各崗位所需人才的真正素質(zhì)規(guī)范。這樣，我們才能制定明確的規(guī)范、標準以及測評流程等。管理經(jīng)典《管理的實踐》中提到，企業(yè)在選拔外部管理者時，準確率往往不盡人意。針對這一問題，盡管評價中心、結(jié)構(gòu)化行為面試等方式被廣泛認為是最有效的，但仍需探討是否有更佳方式。
對于外部招聘而言，答案尚不確定。一個人的未來業(yè)績受到多種因素影響，如發(fā)展機會、同事關(guān)系、資源狀況以及公司發(fā)展狀況等，其中還包括許多不確定因素。我們尚無法找到萬無一失的方式來確保選拔的準確性。善用評價中心、行為面試等已被證明為有效的手段，可以顯著提高選拔的準確性，并避免基本失誤的出現(xiàn)。但無論如何，公司不能將重大的人員選拔任務(wù)完全寄托在外部招聘上。過度依賴空降兵往往會導(dǎo)致公司陷入困境。從企業(yè)內(nèi)部選拔管理層則是更為可靠的途徑。例如，GE前總裁韋爾奇在任期間的選拔準確率高達80%。
要了解這種*選拔方式，我們可以從兩個案例入手。首先是通用汽車的人事決策。管理大師*發(fā)現(xiàn)，通用汽車的成功秘訣在于其慎重其事的態(tài)度。公司的高級主管們花費大量時間進行人事討論而非公司政策研究。即便是在公司*的競爭對手陷入困境時，通用汽車依然能吸引并保留大量高級主管人才，使得公司得以再度蓬勃發(fā)展。這種重視人事決策的態(tài)度，無疑是通用汽車成功的關(guān)鍵因素之一。
另一個案例是萬科。萬科作為歷史僅20多年的中國房地產(chǎn)企業(yè)，其建造能力已能與全球標桿相媲美。在房地產(chǎn)項目周期長、人才隊伍難以迅速復(fù)制和膨脹的背景下，萬科不僅滿足了自身的人才需求，還成為同行的人才“黃埔軍?！?。萬科的秘訣在于其“50”和“500”兩個數(shù)字的策略。每年，萬科會從一線公司中挑選出具有潛力的管理者，并通過問卷評估、職業(yè)發(fā)展對話等方式了解員工的能力并制定發(fā)展計劃。對于更高層次的管理者，萬科則通過360度訪談、領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展中心等方式進行考察和培養(yǎng)。這種方式的優(yōu)點在于，公司有較多時間來考察這些潛力人員，員工也能得到大量的實踐機會。公司能夠找出那些一貫業(yè)績優(yōu)異、確有管理能力的人選，并在關(guān)鍵時刻予以任命。
除了通用汽車和萬科，無數(shù)優(yōu)秀企業(yè)都采用了類似的模式。這些模式都強調(diào)在實踐中考察和培養(yǎng)人才的重要性。這種方式也經(jīng)受住了歷史的檢驗。在中國古代史上，禪讓制時期的統(tǒng)治者就采用了在實踐中考察繼承人的方式，選出的繼承者才德兼?zhèn)?，將天下治理得井井有條。
企業(yè)在選拔人才時，應(yīng)該注重實踐考察的重要性，并結(jié)合自身情況制定有效的選拔機制。只有這樣，才能確保選拔到合適的人才，為企業(yè)的長遠發(fā)展奠定堅實的基礎(chǔ)。面對人才選拔的難題，我們應(yīng)當(dāng)如何找到*的解決策略呢？在人才選拔的過程中，我們*的疑慮往往在于如何確保選拔的準確性。現(xiàn)在，我們探索出了一種更為可信賴的方式，這種方法不僅在理論上行之有效，而且在實踐中也得到了驗證。
我們必須認識到，人才選拔并非一蹴而就的事情。它并不像在招聘面試中那樣需要即時的判斷和決策，而是需要長時間、持續(xù)、穩(wěn)定、艱苦的努力。這種努力不僅體現(xiàn)在對候選人的直接面試和評估上，更體現(xiàn)在對他們一貫業(yè)績和可靠行為的觀察上。
在選拔人才時，我們常常會遇到業(yè)績與能力的矛盾。當(dāng)我們招聘管理者時，我們希望他們能立即為公司帶來價值，如大型外資企業(yè)的工作經(jīng)驗等。這種一廂情愿的想法往往忽略了能力的重要性。能力是未來業(yè)績的潛在因素，而業(yè)績則是能力的具體表現(xiàn)。解決這一矛盾的關(guān)鍵在于找到一個平衡點，既要關(guān)注候選人的直接經(jīng)驗和業(yè)績，也要重視他們的潛在能力和學(xué)習(xí)發(fā)展?jié)摿Α?/p>
那么，如何才能找到這個平衡點呢？分級選拔培訓(xùn)模式就是一種有效的解決方案。通過層層挑選出優(yōu)秀的候選人，經(jīng)過開發(fā)培訓(xùn)，讓他們擔(dān)當(dāng)企業(yè)中更高一級的管理職務(wù)。在這個過程中，工作能力強、有效率的員工都有獲得提升、加薪的同等機會，而能力差的員工則被淘汰。這種方式不僅充分調(diào)動了全體員工的積極性，還讓員工永遠有一種新鮮感、價值感、壓力感、挑戰(zhàn)性，并創(chuàng)造性地為企業(yè)工作。
選拔與培養(yǎng)人才的過程中，我們可以考慮尋求專業(yè)公司的幫助。無論我們采用何種方式，留住人才始終是關(guān)鍵。員工離職的原因多種多樣，可能是外因如求職高峰期的誘惑、企業(yè)互挖墻腳等，也可能是內(nèi)因如企業(yè)文化、領(lǐng)導(dǎo)的管理風(fēng)格、企業(yè)的發(fā)展前景以及薪酬水平等。要留住員工，我們需要從多方面入手，如打造良好的企業(yè)文化、提升領(lǐng)導(dǎo)的管理水平、明確企業(yè)的發(fā)展前景、提供具有競爭力的薪酬待遇等。
可見，薪酬水平在求職者擇業(yè)時已經(jīng)成為一個不可忽視的因素。每到年底，企業(yè)需要進行總結(jié)，員工也需要回顧自己的成果。根據(jù)馬洛斯的需求層次理論，生存需求是人們的首要需求，只有企業(yè)具備有競爭力的薪酬水平，才能有效地留住員工。
實際上，影響員工流動的因素多種多樣，外部因素雖然也存在，但真正影響員工流動的關(guān)鍵還是內(nèi)部因素。為解決員工流動問題，需要從內(nèi)部著手，多方面進行考慮。
一、營造積極向上、和諧的工作氛圍，打造核心企業(yè)文化。建立良好的企業(yè)文化氛圍需要日積月累的努力和提煉，建立獨樹一幟的企業(yè)文化。員工渴望在一個和諧、輕松、公正、公平、進取、團結(jié)的團隊里工作，因此管理者應(yīng)該著力營造這樣的氛圍，增強團隊的凝聚力。
二、為員工提供廣闊的發(fā)展空間和提升平臺。建立競爭機制，鼓勵員工通過正當(dāng)競爭上崗。當(dāng)公司出現(xiàn)崗位空缺時，應(yīng)該優(yōu)先考慮內(nèi)部提拔。對于在本崗位表現(xiàn)突出、能力超群的員工，可以進行平級輪崗，讓員工學(xué)習(xí)新崗位知識和技能，有效提升員工的綜合素質(zhì)。提供足夠多的培訓(xùn)機會，滿足員工不斷增長的知識需求。
三、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)提升自身的管理水平，塑造人格魅力。領(lǐng)導(dǎo)人的管理水平直接影響著公司的發(fā)展，同時領(lǐng)導(dǎo)的人格魅力及管理風(fēng)格也在很大程度上影響著員工的工作積極性和團隊的穩(wěn)定性。領(lǐng)導(dǎo)者需要遵循一些原則，如用人不疑、疑人不用，避免在公司內(nèi)部傳遞猜疑氛圍；真誠對待員工，避免在背后批評員工；信守承諾，不輕易許諾但一旦承諾就必須履行；敢于承擔(dān)責(zé)任，為員工承擔(dān)責(zé)任；理解并支持員工，給予足夠的支持等等。
四、提供具有競爭力的薪酬水平。了解同行業(yè)薪酬水平，對于骨干員工或重要崗位的員工要舍得付高薪。實施重獎重罰制度，對做出重大貢獻的員工進行重獎激勵。對于普通員工的流失可以適時補充新鮮血液，但對于核心員工的流失則可能會給企業(yè)帶來重大損失。
別再說“好馬不吃回頭草”了?，F(xiàn)今社會，優(yōu)秀員工的回歸不再是被視作離經(jīng)叛道的行為，而是他們對企業(yè)的深深認同和對企業(yè)文化的熱愛。當(dāng)他們選擇重返公司時，所帶來的不僅是單個人的歸來，更有一系列正面效應(yīng)，如同心引起漣漪般的震撼力，這種影響力在在職員工心理產(chǎn)生的效應(yīng)不可估量。
關(guān)于企業(yè)高管的培養(yǎng)和選拔，業(yè)績固然重要，但人才的培養(yǎng)和培訓(xùn)同樣不容忽視。高管和準高管們不僅需要展現(xiàn)出卓越的業(yè)績，企業(yè)更有責(zé)任將他們培育成具備領(lǐng)導(dǎo)力、判斷力以及價值觀的全方位人才。當(dāng)前國內(nèi)高管人才供需失衡，反映了傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)人才培養(yǎng)模式和培訓(xùn)的不足。企業(yè)在面臨領(lǐng)導(dǎo)力危機的挑戰(zhàn)時，需要有策略地為具有領(lǐng)導(dǎo)潛力的人才量身定制培養(yǎng)方案，使他們成為企業(yè)未來的支柱力量。目前人才選拔、培訓(xùn)過程和內(nèi)容等方面仍存在諸多問題。
單純以業(yè)績評價一名高管是不全面的。盡管業(yè)績導(dǎo)向是目前最現(xiàn)實的選拔標準，但企業(yè)也需要考慮其他方面的能力。在快速發(fā)展的中國經(jīng)濟環(huán)境下，企業(yè)增長迅速，但也存在著關(guān)于如何平衡能力評估和業(yè)績增長的矛盾。
關(guān)于企業(yè)高管的培養(yǎng)問題，很少有高管能夠自然成長到應(yīng)有的位置。理想的方式是企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)和提拔，成功地將人才放在管理者的崗位上發(fā)揮作用。然而現(xiàn)實中真正實現(xiàn)的并不多。常見的繼任方式如空降兵救火隊員、內(nèi)部借調(diào)等并不罕見，但能平穩(wěn)地由內(nèi)部培養(yǎng)并繼任的實例并不多見。企業(yè)在培養(yǎng)高管時存在一些誤區(qū)，比如缺乏明確的領(lǐng)導(dǎo)力潛質(zhì)識別標準、缺乏讓現(xiàn)任領(lǐng)導(dǎo)人意識到培養(yǎng)未來領(lǐng)導(dǎo)人才的重要性等。企業(yè)在培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人才時應(yīng)該注重實踐鍛煉、避免過度分散資源并聚焦真正有潛力的培養(yǎng)對象。
潛質(zhì)是領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)鍵通行證。企業(yè)在培養(yǎng)管理人才時，必須重視潛質(zhì)這一關(guān)鍵詞。越來越多的企業(yè)意識到內(nèi)部人才培養(yǎng)是更為有效的人才儲備方式。針對高潛質(zhì)員工和高績效員工的培養(yǎng)路徑也有所不同。高潛質(zhì)員工具備更強的橫向業(yè)務(wù)發(fā)展能力和適應(yīng)不同崗位的能力。只有真正的高潛質(zhì)員工才能進入高管的候選梯隊，通過輪崗模式來為其提供量身定制和重復(fù)實踐的機會以提升其領(lǐng)導(dǎo)力。這種培養(yǎng)模式有助于發(fā)掘高潛質(zhì)員工的潛力并強化其個人影響力。輪崗模式是一種強化候選人領(lǐng)導(dǎo)力的方式，通過不同崗位的實踐來確保他們掌握必備的技能，并在短時間內(nèi)快速提升他們的核心領(lǐng)導(dǎo)力。輪崗也有助于強化企業(yè)內(nèi)部的溝通和合作，增強企業(yè)的整體競爭力。為了確保輪崗培養(yǎng)模式的成功運作，企業(yè)應(yīng)建立相應(yīng)的機制以適應(yīng)外部環(huán)境變化帶來的人才需求和改變并嚴謹?shù)靥峁┓答亖砑铀兕I(lǐng)導(dǎo)人才的成長并提升其在公司中的知名度等等舉措至關(guān)重要。只有適應(yīng)新的市場需求并建立有效的領(lǐng)導(dǎo)人才培養(yǎng)機制的企業(yè)才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地。
轉(zhuǎn)載：http://www.isoear.com/zixun_detail/206174.html