一、變革領(lǐng)導力的內(nèi)涵與目標
變革領(lǐng)導力是一種特殊的領(lǐng)導能力，它聚焦于企業(yè)或組織在面臨變革需求時，領(lǐng)導者如何有效地引領(lǐng)變革走向成功。從內(nèi)涵上講，變革領(lǐng)導力要求領(lǐng)導者在管轄范圍內(nèi)充分利用人力和客觀條件，以最小成本達成變革所需之事，提高整個團體應對變革的辦事效率。
變革的目標是多維度的。在企業(yè)變革中，首先要明確企業(yè)必須改變什么，這一表述必須簡潔、完整且具有緊迫性，同時要有相當?shù)恼f服力，以事實為根據(jù)，并詳細說明不進行轉(zhuǎn)變將帶來的弊端。例如，變革可能涉及公司戰(zhàn)略目標的調(diào)整，像傳統(tǒng)零售企業(yè)向線上轉(zhuǎn)型，若不轉(zhuǎn)型將面臨市場份額被電商企業(yè)不斷蠶食的風險；組織變革目標的重塑以及組織運行機制的優(yōu)化等。
二、變革的形態(tài)與基礎(chǔ)
企業(yè)變革具有三種形態(tài)，而這些變革都是建立在一定基礎(chǔ)之上的。變革的基礎(chǔ)包括深度把握現(xiàn)狀，這需要思考諸多問題，如全面理解企業(yè)的問題以及變革阻力和風險，進而制定整體的“變革策略和計劃”。例如，企業(yè)在考慮數(shù)字化轉(zhuǎn)型變革時，需要先評估自身的數(shù)字化水平、員工的數(shù)字技能現(xiàn)狀、市場的數(shù)字化需求等，才能制定出符合企業(yè)實際情況的變革策略。
三、變革的阻力與應對
變革并非一帆風順，通常會面臨多種阻力。變革的阻力通常包括缺乏愿景、參與者利益未被滿足、情感的排斥和習慣的排斥等多重因素。例如，員工可能因為長期習慣了一種工作模式，對新的變革帶來的工作流程調(diào)整存在抵觸情緒；或者擔心變革會影響自己的既得利益，如薪酬、職位等。
要戰(zhàn)勝這些阻力，就要通過創(chuàng)造新愿景的吸引力、制造對現(xiàn)狀的不滿、清晰的行動計劃等措施來應對。例如，通過向團隊展示變革后可能帶來的美好愿景，像更高效的工作流程、更廣闊的發(fā)展空間等；尋找企業(yè)外部富有戲劇性的證據(jù)，如競爭對手在變革后取得的巨大成功，來讓團隊意識到不變革的危機；還可以采用一些廉價而簡單的方法來降低組織中的自滿情緒。
四、變革領(lǐng)導力的關(guān)鍵策略
- 制造緊迫感
- 制造緊迫感的本質(zhì)，就是改變團隊中腦心腹三種能量的格局。讓團隊認識到變革的重要性并不難，關(guān)鍵是僅靠認知并不能促成改變，還要動員團隊的情緒能量、行動能量參與到變革中來。例如，領(lǐng)導者可以向團隊展示一件非常吸引人，并能夠為人們所實際看到并感受到的事物，以此使他們意識到進行變革的必要性。就像《安家》中的房似錦為了促使購房者購房的緊迫感，把購買者忽略的兒子的畫像設計為畫廊，一下子撬動了購買者購房的欲望和緊迫感，促單成功。
- 建立領(lǐng)導團隊聯(lián)盟
- 這一環(huán)節(jié)需要領(lǐng)導者表現(xiàn)出一定的熱情和責任感，把合適的人吸引到變革領(lǐng)導團隊小組中，并且以身作則，表現(xiàn)出團隊協(xié)作中所必須的信任和合作精神。例如，在《安家》中房似錦為九八五開單讓徐文昌以身作則促使鄰居搬家，促單成功。同時，為指導小組會議安排合理的結(jié)構(gòu)，*限度的降低挫折感，增加團隊成員間的信任度，如果在這個環(huán)節(jié)遇到挑戰(zhàn)，那必須回到制造緊迫感環(huán)節(jié)多加努力。
- 設計確立變革愿景目標
- 領(lǐng)導者要描述未來可能的愿景給成員，用簡單明了的話表達出明確的愿景并不斷發(fā)展和完善愿景。例如馬云與十八羅漢的故事，馬云向十八羅漢描述了阿里巴巴未來的愿景，讓他們在當時情況下堅定愿景的實現(xiàn)可能，造就了如今的阿里巴巴商業(yè)帝國。
- 開展有效的溝通變革愿景工作
- 變革型領(lǐng)導者需要通過有效的溝通將變革愿景傳遞給團隊成員。這包括選擇合適的溝通渠道、用生動且易于理解的方式表達愿景等。良好的溝通能夠讓團隊成員理解變革的方向和意義，減少誤解和抵觸情緒。
五、變革型領(lǐng)導者的特質(zhì)與識別因素
變革型領(lǐng)導者通常具有超凡魅力和激情，他們能夠激勵他人掌控自己的工作，并將自己推向新的高度。變革型領(lǐng)導有4個識別因素： 1. 理想化影響 - 領(lǐng)導者是其他人效仿的榜樣。例如巴拉克·奧巴馬，這位前*總統(tǒng)以其轉(zhuǎn)變政府管理方式以及團結(jié)、激勵和充滿希望的溝通方式而聞名，他成為很多人效仿的對象，在他的領(lǐng)導下，*在一些政策和社會文化方面發(fā)生了變革。 2. 激勵性動機 - 變革型領(lǐng)導者能夠熱情地傳達令人興奮的未來愿景，激勵人們采取行動。他們能夠讓團隊成員看到變革后的美好前景，從而激發(fā)成員積極參與變革的動力。 3. 智力激勵 - 轉(zhuǎn)型型領(lǐng)導者總是支持追隨者的學習、成長和發(fā)展。他們鼓勵團隊成員提升自己的知識和技能，以更好地適應變革的需求。 4. 個體化思考 - 當變革型領(lǐng)導者采取行動時，他們不僅僅是對大群體采取行動，還會關(guān)注個體的需求和差異，針對不同的成員制定不同的引導策略。
六、變革領(lǐng)導力應避免的誤區(qū)
變革領(lǐng)導力應終結(jié)“英雄史觀”。在很多企業(yè)變革過程中，存在著癡迷“英雄式領(lǐng)導”、忽視中層干部的參與、過于依賴主要干部的“執(zhí)行力”等問題。盡管現(xiàn)今有關(guān)變革和領(lǐng)導力的文章眾多，但一個誤區(qū)就是把領(lǐng)導力外生化。變革領(lǐng)導的本質(zhì)是一種平衡的能力，應把領(lǐng)導力因素內(nèi)生化，重新梳理領(lǐng)導者行為與組織效能的關(guān)系。領(lǐng)導者不能被看作是帶來組織效能改善的、純粹的外生力量，而應重視組織成員的作用，因為領(lǐng)導者的行動必須要通過組織成員這一中間變量的作用，才能達成組織績效。
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