從各類企業(yè)開展的過程安全PSM定量評估來看，企業(yè)在變更管理工作中主要存在以下問題。變更的定義與分類不清晰，工藝和設(shè)備變更的界定模糊，導致實際工作中的職責不清。變更的審批流程過于依賴行政審批，忽視了風險技術(shù)的審批重要性。企業(yè)在變更的風險分析方法上停留在經(jīng)驗分析，未能掌握更先進的方法。變更后的后續(xù)管理薄弱，如培訓、文件修訂和效果跟蹤等方面。
過程安全PSM的變更管理涉及6個主要步驟和18個符合性節(jié)點?？刂坪眠@些工作內(nèi)容，企業(yè)才能全面識別各類變更的風險，避免由于管理偏差導致的事故或隱患。
對于企業(yè)管理結(jié)構(gòu)，以王永慶先生的企業(yè)為例，其管理結(jié)構(gòu)采用了雙層設(shè)計，與大陸企業(yè)的直線職能制有顯著區(qū)別。大陸企業(yè)的職能部門負責制定各自領(lǐng)域的制度，這導致了制度制定的交叉和沖突。而王永慶先生的企業(yè)管理架構(gòu)分為總經(jīng)理室和總管理處兩個層次，總經(jīng)理室負責制度制定和監(jiān)督執(zhí)行，總管理處則負責制度的執(zhí)行。這種結(jié)構(gòu)避免了部門間的利益沖突，減少了內(nèi)耗和管理成本。
在權(quán)力分配方面，臺塑的事業(yè)部采用垂直管理，統(tǒng)一投資、經(jīng)營、管理、銷售和核算，不存在內(nèi)部競爭。這體現(xiàn)了其雙層架構(gòu)的優(yōu)勢：集權(quán)和分權(quán)的平衡。
在流程管理方面，臺塑嚴格執(zhí)行管理準則、業(yè)務(wù)流程、關(guān)鍵風險控制標準和信息化。例如，其衛(wèi)生標準嚴格按照制藥廠的GMP標準執(zhí)行，甚至洗手間的門都是電動的，嚴格按照流程執(zhí)行才能保證產(chǎn)品的質(zhì)量和工作的質(zhì)量。
在財務(wù)管理方面，臺塑實行集中管理，各公司只設(shè)會計處，負責財務(wù)會計信息的收集和核算。臺塑的財務(wù)部門負責整個集團的集中管理，開展對內(nèi)結(jié)算、對外采購等資金業(yè)務(wù)，并在各公司之間籌劃融資業(yè)務(wù)。值得一提的是，臺塑的財務(wù)報表出具速度非?？?，能夠在短時間內(nèi)完成整個集團的信息處理。
在1997年，臺塑的結(jié)算周期令人難以置信地長達9天。面對這一挑戰(zhàn)，王永慶召集了CFO團隊，詢問他們是否能在短時間內(nèi)實現(xiàn)一日結(jié)算。盡管CFO們面露難色，王永慶卻堅定地說：“我給你一年的時間，提前一天完成如何？今年9天，明年縮短到8天?！笨倳嫀焸冸m然壓力巨大，但也只能接受挑戰(zhàn)。王永慶的遠見不僅僅停留在口頭承諾上，他堅信通過持續(xù)的努力和創(chuàng)新，臺塑能夠在短短幾年內(nèi)實現(xiàn)財務(wù)一日結(jié)算的目標。實際上，僅僅用了三年時間，臺塑便成功實現(xiàn)了一日結(jié)算的壯舉。這一成就彰顯了王永慶對于企業(yè)管理水平的獨到見解和堅定信念。
在王永慶看來，財務(wù)一日結(jié)算不僅是企業(yè)財務(wù)管理的核心目標，更是整個企業(yè)管理水平的最終體現(xiàn)。能否實現(xiàn)一日結(jié)算，是衡量一個公司管理制度是否健全、各環(huán)節(jié)是否全面計算機化、管理制度是否合理以及計算機化管理制度是否有效運作的重要指標。這一過程是企業(yè)管理水平高低的重要結(jié)果。
為了實現(xiàn)這一目標，臺塑采取了多項關(guān)鍵措施。首先是設(shè)置成本中心和利潤中心，也就是所謂的核算單位。臺塑不斷細分核算單位，全集團擁有1000多個利潤中心和1萬多個成本中心。這意味著在臺塑的龐大組織架構(gòu)中，每個團隊、每個工廠甚至每個班組都承擔著明確的利潤責任。
臺塑的利潤中心概念與大陸有所不同。臺塑更注重對象的盈利能力和成本能力，而不是單純的法人身份。例如，一臺堆垛機就是一個成本中心，需要為它設(shè)定明確的費用預(yù)算和控制標準。
臺塑還注重成本管理，包括目標成本管理和單元成本分析。通過將目標成本分解到各個成本中心，并結(jié)合績效管理進行跟蹤，及時發(fā)現(xiàn)并解決成本差異的問題。為了深入剖析成本結(jié)構(gòu)，臺塑采取了“剝五層皮”的方法，逐層分析并控制成本。成本控制的核心是追根究底，這也是王永慶所強調(diào)的“靠這一點吃飯”的原則。
采購管理是臺塑降低成本的重要一環(huán)。臺塑通過精細的采購申請和庫存管理，確保采購費用的合理使用和庫存的優(yōu)化。臺塑強調(diào)集中采購和資金管理，通過統(tǒng)一的賬戶管理和資金集中收付，確保資金的高效運作。
在企業(yè)文化方面，王永慶提出了“寧拙勿巧”的理念，強調(diào)務(wù)實和穩(wěn)健發(fā)展。他意識到某些企業(yè)因為貪圖短期利益而失去長遠發(fā)展的能力，因此制定了三條戒律：不參與股市投機、不做復雜的金融衍生品交易、不涉足房地產(chǎn)。這些戒律保證了臺塑的穩(wěn)定發(fā)展并避免災(zāi)難性的后果。臺塑注重慈善事業(yè)和社會責任，通過合理的利潤和回饋社會的方式實現(xiàn)企業(yè)與社會的共生共榮。
在企業(yè)管理細節(jié)方面，臺塑也展現(xiàn)出了獨特的智慧和創(chuàng)新精神。例如，在養(yǎng)生村的設(shè)施設(shè)計中，通過特殊的設(shè)計和布局來關(guān)注老年人的健康和生活質(zhì)量。臺塑還注重員工的行為方式和企業(yè)文化的一致性，展現(xiàn)出一種獨特的“拙”文化特點。
最后需要指出的是數(shù)據(jù)共享的重要性。很多企業(yè)在財務(wù)管理信息化方面存在誤區(qū)，認為這只是財務(wù)部門的事情。數(shù)據(jù)共享是確保財務(wù)管理系統(tǒng)中數(shù)據(jù)準確性和及時性的關(guān)鍵。只有其他部門積極參與并提供所需的數(shù)據(jù)信息，財務(wù)部門才能做出準確的決策和分析。數(shù)據(jù)共享應(yīng)該是企業(yè)各部門共同的責任和努力方向。
轉(zhuǎn)載：http://www.isoear.com/zixun_detail/182754.html