在當代商業(yè)環(huán)境中，家族式管理依然是我國民營企業(yè)的主流模式。這種管理模式隨著企業(yè)的發(fā)展，可能面臨一系列問題和挑戰(zhàn)。下面將針對這些問題進行詳細的探討，并提出相應的解決策略。
一、家族式管理的問題概述
1. 所有權結構單一化：家族企業(yè)往往由單一家族控制，這限制了企業(yè)吸引外部資本的能力，進而制約了企業(yè)的成長空間。
改善方法：引入外部投資者或合伙人，分散所有權，同時保持家族的核心影響力。這樣既能保留家族的決策權，又能增加企業(yè)的資本來源。
2. 決策不科學：家族企業(yè)往往將決策權集中在少數(shù)家族成員手中，缺乏科學的決策過程。
解決辦法：建立專業(yè)的管理團隊，引入外部專家意見，并建立透明的決策程序。這樣可以確保決策更加科學、合理。
3. 其他常見問題如產(chǎn)權關系不清晰、財務不透明、接班人問題、企業(yè)文化缺失等，都是家族企業(yè)在發(fā)展過程中需要面對的挑戰(zhàn)。
二、家族企業(yè)管理的創(chuàng)新選擇
1. 企業(yè)文化建設：家族企業(yè)應努力塑造包容性的企業(yè)文化，鼓勵非家族成員的參與和貢獻。這樣不僅能提高團隊的凝聚力，還能增強企業(yè)的競爭力。
2. 科學激勵機制：設計公平的激勵機制，滿足員工的多元化需求。包括薪酬、晉升、培訓等方面的激勵措施，以提高員工的積極性和忠誠度。
3. 用人機制改進：企業(yè)應根據(jù)能力和業(yè)績來選用人才，提供培訓和發(fā)展機會，確保員工得到適當?shù)淖鹬睾偷匚?。應避免過度依賴家族成員，而忽視非家族成員的才能。
4. 權力交接與平衡：企業(yè)領導者應認識到適時放權的重要性，為新一代領導者提供成長空間。應平衡集權和分權，建立有效的權力交接機制。這樣既能保持企業(yè)的穩(wěn)定性，又能為企業(yè)的長遠發(fā)展打下基礎。
三、現(xiàn)代企業(yè)管理理念的引入
隨著企業(yè)的發(fā)展，家族企業(yè)應逐漸引入現(xiàn)代企業(yè)管理理念。包括建立現(xiàn)代企業(yè)制度、實行委托代理制等。這樣可以使企業(yè)更加適應現(xiàn)代市場環(huán)境，提高企業(yè)的競爭力和市場占有率。
隨著市場經(jīng)濟體系不斷發(fā)展和經(jīng)濟日益全球化，純粹的家族企業(yè)在廣泛的行業(yè)競爭與有限的生存空間中，難以成為市場競爭的真正主角。當市場變革速度加快、競爭愈發(fā)激烈時，家族式企業(yè)的封閉管理模式的弊端開始顯現(xiàn)。
這些弊端首先體現(xiàn)在組織機制上。隨著家族企業(yè)的成長，內(nèi)部會滋生各種利益集團，復雜的感情關系使領導者在處理利益關系時面臨更加復雜的困境。當企業(yè)領導人的親屬和家人違反制度時，管理者難以像處理普通員工那樣一視同仁，這為企業(yè)內(nèi)部管理留下了隱患。家族式企業(yè)的一個普遍特點是，創(chuàng)業(yè)初期矛盾被激情所掩蓋，但到了后期，分配利益、評價功績和排列地位往往成為組織健康成長的障礙。在面對榮譽、金錢和權力的分歧時，親兄弟之間甚至父子之間都可能產(chǎn)生矛盾。
家族式企業(yè)似乎對外來的資源和活力產(chǎn)生排斥作用。外來人員很難在家族式企業(yè)中享受股權，他們的心態(tài)始終只是打工者，難以融入組織中。由于難以吸收外部人才，企業(yè)更高層次的發(fā)展受到限制。正如新希望集團總裁劉永行所言：“家族企業(yè)*的問題在于社會精英無法進入。家族成員占據(jù)高位，外部有才能的人難以加入，而且家族成員的思維方式相似，缺乏突破點。每個人都有自己的想法，這導致決策困難，容易錯失商機?！?/p>
為了克服這些弊端，家族企業(yè)必須推行規(guī)范化管理，逐步實現(xiàn)職業(yè)化的管理，并突破家族企業(yè)的封閉管理。具體措施包括吸納與使用職業(yè)經(jīng)理人、建立領導團隊、引進外部經(jīng)理、給予外聘經(jīng)理人員必要的引導與支持、建立內(nèi)部人才競爭機制以及激勵外聘經(jīng)理人員等。
在規(guī)范化管理方面，首先要妥善安置家族成員和創(chuàng)業(yè)元老。這是順利推行規(guī)范化管理的前提條件。要避免平庸懶惰的家族成員在企業(yè)中占據(jù)位置，否則會導致員工隊伍失去對企業(yè)的尊敬。要有效激勵外聘經(jīng)理人員，為他們提供發(fā)展機會，兼顧精神和物質(zhì)激勵。
對于家族企業(yè)來說，建立領導團隊至關重要。領導團隊成員中至少應有一名是家族以外的人，以確保生意和家族不混淆。要搭建合適的領導班子必須注意吸收外部管理人員。一個合格的領導團隊必須有合理的成員構成。引進外部人才要逐步進行，不能過于冒進。
在激勵外聘經(jīng)理人員方面，除了物質(zhì)激勵外，更重要的是精神激勵。通過企業(yè)幫助讓他們實現(xiàn)個人成長和發(fā)展，給他們機會和舞臺。正如劉永行所說：“家族企業(yè)能不能持續(xù)發(fā)展，人才是關鍵?！辈粩酁楣芾砣藛T提供發(fā)展機會是激勵機制中最有效的方式。也要建立內(nèi)部人才競爭機制來公平地選拔和提升人才。在企業(yè)中營造一個競爭環(huán)境可以使每個人都有動力去提升自己的能力并按規(guī)則競爭晉升機會。通過這樣的方式推動家族企業(yè)不斷向前發(fā)展并適應日益變化的市場環(huán)境。針對家族企業(yè)的管理策略與實踐
對于那些在知識與技能上跟不上企業(yè)新業(yè)務發(fā)展步伐的家族成員和創(chuàng)業(yè)元老，應實施合理的分流措施。對于那些個人發(fā)展動力不足的創(chuàng)業(yè)元老，可以讓他們承擔督導職務，并給予優(yōu)厚的待遇；對于年輕家族成員，應鼓勵他們繼續(xù)學習深造，或安排至其他公司，尤其是知名的上市公司工作，以此提升他們的個人素養(yǎng)與實際操作能力。對于能力突出、有創(chuàng)業(yè)激情的家族成員，可以設立專項資金，支持他們自主創(chuàng)業(yè)，例如“方太”集團便讓茅理翔的女兒獨立開展業(yè)務。采取這樣的策略既可達到良好效果，同時還能有效緩解來自家族與輿論的壓力。
實現(xiàn)“自家人”與“外人”的平等對待
眾所周知，“內(nèi)外有別”是家族企業(yè)特有的現(xiàn)象。家族成員常因血緣關系得到更多信任、機會及收益。但這也使得“自家人”在規(guī)范化管理上受到較少的約束。對于外部人員來說，即便他們具備出色能力與工作熱情，也難以得到家族的深度認同。這種局面往往使外聘管理人員感到老板處處設防，長期下來工作熱情減退。若家族企業(yè)領導能在管理中做到“家人”與“外人”一視同仁，強化規(guī)范化管理，那么企業(yè)的效率與業(yè)績將有大幅提升。
建立適當?shù)氖跈囿w系
在家族企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期，授權并不是首要考慮的事項，因為此時的業(yè)務多需集權操作的靈活性。這一階段的企業(yè)決策大多數(shù)是非程序化的。在控制體系尚未建立之時，授權可能意味著分權，創(chuàng)業(yè)者可能因此失去對企業(yè)的控制。當企業(yè)行政系統(tǒng)初步完善、工作程序開始確立、決策逐步程序化時，明確的授權便顯得尤為重要。領導者應通過明確的授權與管理團隊的合作實現(xiàn)規(guī)范化管理。
實施層級管理策略
層級管理意味著上一級對下一級負責，反之亦然。通常上級不能越級指揮，下級也不能越級匯報。這種管理方式有助于維護組織的秩序與效率。在家族企業(yè)中，企業(yè)主自身的越級管理是一個常見問題。盡管他們是企業(yè)的所有者，但過于干預具體事務可能導致外聘經(jīng)理的權威難以樹立，進而影響整個組織的運作效率。企業(yè)主需培養(yǎng)更多的耐心與戰(zhàn)略眼光，避免不恰當?shù)脑郊壷笓]。
以上策略與實踐均是針對家族企業(yè)管理的有效措施，通過實施這些策略可以推動企業(yè)的健康發(fā)展，提高企業(yè)的運作效率與業(yè)績。
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