企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級并非易事，卻充滿著各種有用的策略。樹立一種緊迫感是變革的基石。當(dāng)企業(yè)感受到來自內(nèi)外環(huán)境的壓力，便能催生變革的決心。建立強大的領(lǐng)導(dǎo)聯(lián)盟至關(guān)重要，只有團結(jié)的領(lǐng)導(dǎo)團隊才能引領(lǐng)企業(yè)走向成功。明確戰(zhàn)略遠(yuǎn)景及目標(biāo)，以此指導(dǎo)企業(yè)走向未來。將遠(yuǎn)景傳遞給每一個員工，用實際的例子引導(dǎo)他們形成新的工作習(xí)慣。給員工適當(dāng)?shù)氖跈?quán)，消除變革的障礙，并鼓勵冒險及非傳統(tǒng)的想法。
擴展視角：深度解析競爭環(huán)境
理解公司的競爭環(huán)境是解決問題的首要任務(wù)。這需要識別出驅(qū)使公司發(fā)展的驅(qū)動力——無論是經(jīng)濟、人口結(jié)構(gòu)、技術(shù)還是競爭方面的因素。管理團隊需要通過腦力激蕩，提出假設(shè)，并通過圖解法來驗證和深化理解。戰(zhàn)略的形成包括集思廣益、行動計劃的制定以及各職能部門任務(wù)的明確。變革管理不僅涉及結(jié)構(gòu)上的調(diào)整，還關(guān)乎從變化中獲利的能力。
管理模式變革的多個維度
管理模式變革涉及多個方面，如激勵機制的轉(zhuǎn)變、組織溝通的優(yōu)化、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的轉(zhuǎn)變、管理層的角色再定義以及知識管理的重視等。這些變革旨在優(yōu)化資源配置，提升企業(yè)效率和創(chuàng)新能力，從而增強企業(yè)的競爭力。例如，激勵機制的轉(zhuǎn)變不僅包括物質(zhì)獎勵，更包括晉升機會、培訓(xùn)發(fā)展等多元化手段。組織溝通更注重雙向溝通，鼓勵員工發(fā)表意見和建議。領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格轉(zhuǎn)向指導(dǎo)和支持并重，鼓勵員工自主思考和決策。管理層的角色從監(jiān)督控制轉(zhuǎn)變?yōu)楣膭钪С?，幫助員工成長和實現(xiàn)個人發(fā)展。知識管理被置于重要位置，企業(yè)通過知識共享平臺和團隊學(xué)習(xí)機制推動知識的交流和應(yīng)用。
管理創(chuàng)新的力量
管理創(chuàng)新是企業(yè)根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營需求和科技發(fā)展條件進行的改革、改進和改造。這包括設(shè)計創(chuàng)造價值、外包獲利、供應(yīng)鏈整合等創(chuàng)新方式。例如，設(shè)計創(chuàng)造價值讓產(chǎn)品獲得更高價值，博洛尼的成功就是明證；外包獲利則通過將業(yè)務(wù)交給更專業(yè)的企業(yè)來降低成本和提高效率；供應(yīng)鏈整合則涉及對物流、信息流和資金流的管理，以提高供應(yīng)鏈效率。這些創(chuàng)新方式培育了先進的企業(yè)文化和經(jīng)營方式，使生產(chǎn)要素有機結(jié)合，資源得到優(yōu)化配置，生產(chǎn)效率不斷提高，從而保證企業(yè)的競爭能力。
管理創(chuàng)新的實踐案例
在中國，管理創(chuàng)新已成為CEO們普遍關(guān)心的問題。設(shè)計創(chuàng)造價值、外包獲利和供應(yīng)鏈整合等實踐案例正在被中國企業(yè)廣泛采用。如博洛尼的設(shè)計創(chuàng)新、上海通用的物流外包以及聯(lián)想的供應(yīng)鏈整合等案例都展示了管理創(chuàng)新的成功實踐。這些案例啟示我們，要認(rèn)識到設(shè)計的價值、將主要精力集中于關(guān)鍵業(yè)務(wù)、挖掘競爭對手難以復(fù)制的優(yōu)勢并將其轉(zhuǎn)化為企業(yè)的核心競爭力等是管理創(chuàng)新的關(guān)鍵。
點評：從聯(lián)想的案例可見，供應(yīng)鏈整合是一項艱巨的任務(wù)。在整合過程中，思想的整合應(yīng)放在首位，因為流程整合是與供應(yīng)商博弈的過程，需要通過溝通建立伙伴關(guān)系。否則，先前的努力可能會前功盡棄。
四、扁平化管理
扁平化管理指的是在決策層和操作層之間減少中間管理層級，實現(xiàn)高效管理。這種管理方式解決了等級式管理中層次重疊、冗員多、效率低下等問題，使決策層的理念能迅速傳達(dá)到操作層，基層的想法也能快速反饋。
典型如家電企業(yè)格蘭仕進行的組織架構(gòu)扁平化變革，減少了中間層級，形成了決策、管理、執(zhí)行三層結(jié)構(gòu)，反應(yīng)能力大幅提升。
扁平化管理并非適用于所有企業(yè)，成功者僅占少數(shù)。實施中可能面臨中層管理者權(quán)限削弱的問題，遭遇自覺或不自覺的抵制，使變革受阻。調(diào)動基層人員的主動性是實施扁平化管理的關(guān)鍵。
五、強強聯(lián)合
強強聯(lián)合指的是強勢企業(yè)之間的合作，以謀求行業(yè)內(nèi)的*優(yōu)勢地位。這種基于資源缺口的戰(zhàn)略并購以橫向并購為主，成本大、形式多樣。以國美和永樂的合并為例，展示了民族資本在全球舞臺上的強硬姿態(tài)。
強強聯(lián)合后面臨的*問題是并購后的整合。企業(yè)文化差異可能導(dǎo)致管理制度變革、業(yè)務(wù)精簡、高管離職等。并購雙方需要在企業(yè)文化上彼此認(rèn)同，否則抵制力量會越大。
六、標(biāo)桿管理
標(biāo)桿管理是企業(yè)將自身產(chǎn)品與行業(yè)內(nèi)領(lǐng)袖企業(yè)進行比較，提高自身產(chǎn)品質(zhì)量和管理水平的一種管理方式。由于中國企業(yè)管理水平相對較低，標(biāo)桿管理具有更大的操作空間。
以武漢鋼鐵公司為例，他們通過標(biāo)桿管理，向行業(yè)領(lǐng)袖企業(yè)學(xué)習(xí)，減少了污染物排放，降低了能耗指標(biāo)。在實施標(biāo)桿管理時，企業(yè)應(yīng)選擇能為其提供有價值信息的領(lǐng)袖企業(yè)作為目標(biāo)，并結(jié)合顧客和市場分析方法，滿足消費者需求。
七移動商務(wù)
移動商務(wù)是通過手機等移動設(shè)備與無線上網(wǎng)技術(shù)構(gòu)成的電子商務(wù)體系。與傳統(tǒng)商務(wù)相比，移動商務(wù)不受時間地點限制，可以獲得信息和服務(wù)?；邶嫶蟮氖謾C用戶群，移動商務(wù)將成為未來商家聯(lián)系客戶的重要渠道。
中國人壽通過建立移動客服系統(tǒng)，實現(xiàn)了與客戶的快捷溝通，提高了企業(yè)的反應(yīng)能力。移動商務(wù)的普及需解決安全性問題，并通過多方合作豐富服務(wù)內(nèi)容。
八、品牌重塑
轉(zhuǎn)載：http://www.isoear.com/zixun_detail/180592.html