某軟件公司曾經(jīng)風(fēng)頭無兩，市場蓬勃發(fā)展，銷售業(yè)績亮眼。如今該公司卻陷入了困境，業(yè)績急劇下滑。雖然該公司總部不設(shè)在北京，但其光盤代理生產(chǎn)廠卻位于北京。令人費(fèi)解的是，該公司竟將母盤留在了北京，且未與光盤生產(chǎn)廠家建立嚴(yán)密的合作協(xié)議、簽訂書面合同，也未制定一套嚴(yán)謹(jǐn)?shù)囊?guī)章制度。公司內(nèi)部任何業(yè)務(wù)員只需一個電話，便能啟動光盤生產(chǎn)流程。
由于缺乏規(guī)范的票務(wù)管理制度，該公司很快暴露出諸多問題。這些問題的嚴(yán)重性，從以下兩個事件中可見一斑。
公司會計接到光盤代理生產(chǎn)廠家的電話，稱有公司人員到廠家壓盤，要求寄送生產(chǎn)費(fèi)用。會計表示并未進(jìn)行過壓盤操作，但查詢后卻發(fā)現(xiàn)確有某業(yè)務(wù)員未付款便進(jìn)行了壓盤。這一事件暴露出公司內(nèi)部管理的巨大漏洞，任何業(yè)務(wù)員都能輕易在代理廠家生產(chǎn)光盤，且中間存在巨大的利潤空間，導(dǎo)致公司前期開發(fā)成本高昂，收入?yún)s被業(yè)務(wù)員截流。
貸款轉(zhuǎn)賬問題也是公司管理的一大漏洞。公司未按正常操作程序要求業(yè)務(wù)員將貸款轉(zhuǎn)入指定賬戶，對業(yè)務(wù)員的貸款監(jiān)控缺失。人的記憶力有限，隨著時間和事務(wù)的累積，任何差錯都可能發(fā)生。這給了一些投機(jī)分子可乘之機(jī)。
深入分析發(fā)現(xiàn)，公司老總們對票據(jù)管理的重要性認(rèn)識不足。具體表現(xiàn)在以下幾個方面：
1. 公司缺乏嚴(yán)格的票據(jù)管理制度。業(yè)務(wù)員付款給印盤廠沒有票據(jù)，提貸付款也沒有票據(jù)，導(dǎo)致公司的營銷情況不透明，會計無法掌握真實情況。
2. 對庫管的認(rèn)識不夠。貸款歸庫房時未按規(guī)定簽入庫單，僅憑發(fā)票即可入庫，打亂了票據(jù)管理的規(guī)范，使得既有票據(jù)形同虛設(shè)。
3. 與光盤廠未簽訂書面合同，僅憑電話聯(lián)系生產(chǎn)光盤，這在一個懂管理的老板看來是不可理解的。
4. 不懂發(fā)票的作用和意義，僅憑發(fā)票入庫或提貸。在我國現(xiàn)行的稅收制度下，很多公司和個人憑關(guān)系就能開出發(fā)票，這使得發(fā)票無法作為有效憑證。
5. 不懂會計的重要性，僅以低價聘請的會計人員能力不足。一個懂票據(jù)管理的老板絕不會做出這樣的決策。
對于另一家公司B來說，問題主要出現(xiàn)在以下幾個方面：
1. 夫妻二人分別擔(dān)任總經(jīng)理和財務(wù)主管，這不符合現(xiàn)代企業(yè)管理的規(guī)范。夫妻二人同時負(fù)責(zé)這些工作極易導(dǎo)致票據(jù)管理混亂，出現(xiàn)貓膩。
2. 會計和出納由同一人擔(dān)任，這是嚴(yán)重的違規(guī)操作，極易造成作假犯規(guī)。
3. 庫管和銷售職位由一人兼任，這是極其不規(guī)范的。正常情況下，這些職位應(yīng)該嚴(yán)格分開，以確保票據(jù)管理的規(guī)范性。
為了解決這些問題，公司需要從以下幾個方面著手：
1. 對于不在北京的母公司，若必須將母盤留在北京，必須與生產(chǎn)廠家建立嚴(yán)密的協(xié)定，制定一套約束彼此的規(guī)章制度，并設(shè)立相應(yīng)的票據(jù)管理章程。
2. 加強(qiáng)票據(jù)管理的重要性認(rèn)識，從管理層到基層員工都要重視票務(wù)管理的作用。
3. 建立規(guī)范的票務(wù)管理流程，確保每一步操作都有章可循。
4. 加強(qiáng)內(nèi)部監(jiān)控和審計，確保票據(jù)的真實性和完整性。
5. 提高管理者的專業(yè)素養(yǎng)，使其了解并重視票務(wù)管理的重要性。
公司A遭遇的兩大事件引人深思。會計接到光盤代理生產(chǎn)廠家的電話，聲稱有業(yè)務(wù)員到廠家壓盤但未付款。會計對此感到奇怪，經(jīng)查證確有此事，這是一起內(nèi)部員工利用職權(quán)謀取私利的案例。公司在進(jìn)行貸款轉(zhuǎn)賬時，因缺乏正常的操作程序和票務(wù)管理，導(dǎo)致業(yè)務(wù)員將貸款轉(zhuǎn)入個人賬戶并攜款離職，給公司造成巨大損失。
深入分析這兩起事件，我們發(fā)現(xiàn)公司A在票務(wù)管理方面存在嚴(yán)重問題。對于不在本地的公司來說，母盤管理應(yīng)更加嚴(yán)格，不應(yīng)僅依賴電話聯(lián)系生產(chǎn)光盤，而應(yīng)制定嚴(yán)密的協(xié)定和票務(wù)管理制度。內(nèi)部票務(wù)管理制度不健全，任何人都可以通過簡單的電話指令生產(chǎn)光盤，導(dǎo)致巨大的利潤空間被業(yè)務(wù)員截留。貸款轉(zhuǎn)賬流程不規(guī)范，缺乏監(jiān)控和票據(jù)管理，給投機(jī)者提供了機(jī)會。公司高層對票務(wù)管理的重要性認(rèn)識不足，缺乏嚴(yán)格的票據(jù)管理制度和權(quán)力制衡機(jī)制。
對于公司B來說，問題主要出現(xiàn)在企業(yè)管理結(jié)構(gòu)上。夫妻二人分別擔(dān)任總經(jīng)理和財務(wù)主管，這種結(jié)構(gòu)不符合現(xiàn)代企業(yè)管理的規(guī)范。夫妻合謀極易導(dǎo)致票務(wù)管理混亂，出現(xiàn)貓膩。會計和出納由一人擔(dān)任，庫管和銷售職位也由一個員工承擔(dān)，這種做法極易造成票據(jù)管理違規(guī)。權(quán)力需要制衡，這是企業(yè)管理的基本原則。
針對這些問題，解決辦法應(yīng)從以下幾個方面入手。加強(qiáng)母盤管理，制定嚴(yán)密的協(xié)定和票務(wù)管理制度。規(guī)范貸款轉(zhuǎn)賬流程，要求業(yè)務(wù)員將貸款轉(zhuǎn)到指定賬戶，并建立完善的票據(jù)管理制度。與光盤廠簽訂書面合同，確保生產(chǎn)過程的透明化和規(guī)范化。提高企業(yè)管理者的素質(zhì)，學(xué)習(xí)財務(wù)管理和票務(wù)管理知識，建立權(quán)力制衡體系，確保企業(yè)健康有序發(fā)展。
任何一個公司或企業(yè)在發(fā)展過程中都會遇到困難，重要的是直面困難并解決困難。通過加強(qiáng)票務(wù)管理、完善企業(yè)治理結(jié)構(gòu)、提高管理者素質(zhì)等措施，企業(yè)可以化解風(fēng)險、實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展。失敗并不可怕，關(guān)鍵是要從失敗中吸取教訓(xùn)、尋求改進(jìn)和創(chuàng)新。只有這樣，才能將失敗轉(zhuǎn)化為成功之母。五、構(gòu)建標(biāo)準(zhǔn)化的市場運(yùn)作機(jī)制與信息流通體系，并建立一套完整的業(yè)務(wù)員評價系統(tǒng)。業(yè)務(wù)人員的每一項行為都將被記錄存檔，即便離開本公司，其他企業(yè)也能迅速了解其工作表現(xiàn)。這促使業(yè)務(wù)人員更加注重自身行為的規(guī)范與責(zé)任。當(dāng)前，我國尚缺乏此類信息流通體系，但隨著時間推移，這種評價體系將更加標(biāo)準(zhǔn)化，有助于公司的長遠(yuǎn)發(fā)展。
對于公司B的改進(jìn)措施如下：
一、設(shè)立專職人員負(fù)責(zé)營業(yè)管理，規(guī)定定期進(jìn)行庫存盤點，并邀請專家制定相應(yīng)的營業(yè)規(guī)范。
二、實施嚴(yán)格的管理制度，特別是在藥品的出入庫環(huán)節(jié)，嚴(yán)格遵循出入庫單制度。管理應(yīng)側(cè)重于制度而非個人，確保制度的嚴(yán)格執(zhí)行。在庫存管理方面，如員工在管理藥品時不注意，出現(xiàn)問題時需承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任。
三、建立權(quán)力平衡機(jī)制，確保關(guān)鍵位置的工作不產(chǎn)生矛盾和重疊。
勝利公司是一家國內(nèi)知名的民營鋼鐵企業(yè)，隨著國內(nèi)鋼鐵產(chǎn)業(yè)的蓬勃發(fā)展，該公司從小型煉鐵廠成長為在業(yè)界有影響力的中型鋼鐵企業(yè)，帶動了相關(guān)產(chǎn)業(yè)鏈的發(fā)展，為社會提供了大量就業(yè)機(jī)會。公司管理層志存高遠(yuǎn)，期望抓住行業(yè)機(jī)遇，成為民營鋼鐵企業(yè)的領(lǐng)頭羊。
近期公司面臨骨干員工頻繁跳槽的困境，管理層深感憂慮。隨著市場對鋼鐵產(chǎn)品需求的持續(xù)增長，新建鋼鐵企業(yè)如雨后春筍般涌現(xiàn)，紛紛采取挖角手段吸引人才。勝利公司亦未能幸免，一季度離職員工數(shù)量已達(dá)十幾人。管理層雖認(rèn)為企業(yè)規(guī)模大，短期內(nèi)離職影響不大，但跳槽風(fēng)波愈演愈烈，兩名技術(shù)出色的煉鋼工被競爭對手挖走后，更是一系列員工被帶走。
管理層得知此事后異常憤怒，要求人力資源部迅速采取措施扭轉(zhuǎn)局面。人力資源部經(jīng)過調(diào)查后提交報告，建議將跳槽員工的家人和親戚一并開除以遏制事態(tài)發(fā)展。管理層迅速批準(zhǔn)了該報告，導(dǎo)致一星期內(nèi)數(shù)十名員工因與跳槽員工有親屬或朋友關(guān)系而被單方面解除勞動合同。
此舉引發(fā)了一系列連鎖反應(yīng)，被開除員工紛紛抗議、上訴維權(quán)，引發(fā)當(dāng)?shù)貏趧又鞴懿块T和媒體的關(guān)注與批評。公司內(nèi)部員工人心惶惶，擔(dān)心自己是否也會受到牽連。管理層對此也深感不安，意識到“誅連政策”的不合理性與人道問題。
這一“跳槽風(fēng)波”迅速升級為公司的重大危機(jī)。管理層不得不撤銷“誅連政策”，恢復(fù)被開除員工的勞動關(guān)系，并努力化解危機(jī)?！罢D連政策”的負(fù)面影響難以消除，員工關(guān)系變得異常緊張。
警示：員工關(guān)系管理不容忽視
我國民營企業(yè)隨著市場經(jīng)濟(jì)的繁榮而逐漸壯大。統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，自1980年以來，我國民營經(jīng)濟(jì)產(chǎn)值以每年71%的速度增長，民營企業(yè)對GDP的貢獻(xiàn)超過50%。許多企業(yè)的管理問題也逐漸凸顯。隨著業(yè)務(wù)量和人員規(guī)模的擴(kuò)大，民營企業(yè)面臨著各種管理挑戰(zhàn)。其中，員工關(guān)系管理是一個經(jīng)常被忽視的領(lǐng)域。
很多民營企業(yè)在借鑒西方產(chǎn)權(quán)制度和管理模式時簡化了員工關(guān)系處理方式只視企業(yè)和員工為金錢雇傭關(guān)系忽視了員工的其他需求和感受。同時由于缺乏專門的機(jī)構(gòu)來協(xié)調(diào)和維護(hù)員工關(guān)系導(dǎo)致員工關(guān)系緊張進(jìn)而引發(fā)一系列問題如工作積極性下降、生產(chǎn)效率低下甚至產(chǎn)生重大經(jīng)營管理危機(jī)。
一項持續(xù)三年的員工離職調(diào)查發(fā)現(xiàn)離職原因與金錢關(guān)系不大而與中層領(lǐng)導(dǎo)的不和成為首要原因其中包括管理者溝通技巧不足等問題而得不到關(guān)注和重視的第二個主要原因是工作做好了也沒人表揚(yáng)和關(guān)注這都屬于員工關(guān)系管理的范疇但這些問題并未引起國內(nèi)民營企業(yè)的足夠重視和關(guān)注。
透視：民營企業(yè)員工關(guān)系管理的誤區(qū)
筆者在長期的管理咨詢過程中發(fā)現(xiàn)許多民營企業(yè)在處理員工關(guān)系時存在以下誤區(qū)：
誤區(qū)一：將員工離職視為背叛公司不從企業(yè)自身找原因而片面看待問題。
在現(xiàn)代勞動用工市場化的環(huán)境下企業(yè)與員工之間是雙向選擇的關(guān)系員工離職是一種正常行為但很多民營企業(yè)的管理者對此缺乏正確認(rèn)識認(rèn)為員工離職就是背叛公司而很少反思企業(yè)本身存在的問題。
誤區(qū)二：將員工關(guān)系管理等同于防止員工流失忽略其他方面的管理。現(xiàn)代人力資源管理體系下的“員工關(guān)系管理”包含豐富的內(nèi)容包括人員與崗位匹配、員工發(fā)展、激勵和有效溝通等但很多民營企業(yè)管理者僅將其理解為防止員工流失忽視了其他重要的管理工作。
位于北京的知名企業(yè)三露廠在ERP實施過程中遭遇了波折。早在1998年，三露廠選擇與聯(lián)想集成合作實施ERP項目，但因所代理的瑞典Intentia公司的MOVEX軟件產(chǎn)品漢化不徹底，導(dǎo)致項目出現(xiàn)一系列問題。盡管進(jìn)行了二次實施、修改和漢化，包括軟件供應(yīng)商Intentia公司也參與了解決，但由于關(guān)鍵問題的無法解決，最終導(dǎo)致了項目的失敗。這場合作最終以法律糾紛告終，三露廠不得不退還MOVEX計算機(jī)管理信息系統(tǒng)軟硬件，并獲得了200萬元的賠償。
哈爾濱醫(yī)藥集團(tuán)在選擇ERP項目時也遭遇了不小的波折。起初，Oracle與利瑪?shù)母偁幨旨ち?，但最終哈藥選擇了Oracle的ERP軟件。實施過程中，利瑪?shù)膱F(tuán)隊卻意外離職，導(dǎo)致整個項目被迫終止。最近消息顯示哈藥ERP項目可能重新啟動，可謂是一波三折。
廣州標(biāo)致汽車公司投入巨額資金進(jìn)行MRPII項目，期望實現(xiàn)全公司的統(tǒng)一管理。盡管投入巨大，網(wǎng)絡(luò)效益卻不盡如人意。主系統(tǒng)的十幾個功能模塊中，僅有少數(shù)模塊得以啟用。這種情況讓人遺憾，因為原本投入巨額資金的企業(yè)應(yīng)該已經(jīng)發(fā)展成熟。
河南許繼集團(tuán)在引入Symix公司的ERP產(chǎn)品后，前幾個月的進(jìn)展十分順利。由于企業(yè)內(nèi)部的結(jié)構(gòu)調(diào)整未能與ERP項目緊密結(jié)合，導(dǎo)致項目不得不暫停。企業(yè)經(jīng)營結(jié)構(gòu)的變化與固定的ERP軟件流程之間的矛盾使得Symix公司也無法提出有效的解決方案。
這些案例都揭示了一個共同的問題：企業(yè)在實施ERP時不僅要關(guān)注技術(shù)層面的選擇與實施，更要考慮與企業(yè)自身的業(yè)務(wù)流程、經(jīng)營策略和管理結(jié)構(gòu)相匹配的問題。只有技術(shù)與業(yè)務(wù)緊密結(jié)合，才能真正實現(xiàn)ERP的價值。
轉(zhuǎn)載：http://www.isoear.com/zixun_detail/180551.html