實達企業(yè)的發(fā)展脈絡(luò)清晰，其企業(yè)文化演變堪稱典范。從一開始的初創(chuàng)階段，到后來的產(chǎn)業(yè)化發(fā)展，再到追求品牌國際化的宏大目標，其發(fā)展軌跡貫穿了兩條主線：產(chǎn)品線與企業(yè)文化線。
在初創(chuàng)的前十年，實達的企業(yè)文化經(jīng)歷了三個重要的階段。第一個階段，企業(yè)剛成立時，以“以人為本”為核心理念，強調(diào)人的重要性，這也是實達企業(yè)文化的精髓。企業(yè)提出“實為創(chuàng)業(yè)之本，達則兼善天下”，詮釋了實達名字的由來。企業(yè)還致力于為社會貢獻智慧，與大眾共享利益。這三個初衷至今仍然指引著實達的發(fā)展。
隨著企業(yè)的成長，第二階段的企業(yè)文化在“以人為本”的基礎(chǔ)上，提出了“制度立業(yè)”的理念。實達努力創(chuàng)造突破地域文化的企業(yè)文化，使員工在這樣的氛圍中成長為中國人、國際人。這一階段體現(xiàn)了中國傳統(tǒng)文化與西方現(xiàn)代管理方法的有機結(jié)合。隨著企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)文化不斷得到補充和完善。例如，在企業(yè)文化中強調(diào)了團隊精神、市場導向、品質(zhì)第一、永續(xù)經(jīng)營等理念。這些理念的形成標志著實達已經(jīng)從單純的“以人為本”向“以人為本+制度管理”轉(zhuǎn)變。
到了第三階段，實達的企業(yè)文化被提升到了一個更廣闊的背景中。企業(yè)提出了“實達集團服務(wù)信息社會”的理念，這標志著實達已經(jīng)從一個單純的產(chǎn)品制造商轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€服務(wù)提供者。這種轉(zhuǎn)變是基于實達的技術(shù)優(yōu)勢和多角化發(fā)展的核心能力。服務(wù)信息社會的理念包含了兩個方面的含義：一是實達的宗旨是服務(wù)社會；二是這種服務(wù)是有特定范圍的，即信息社會中使用信息產(chǎn)品的大眾與機構(gòu)。這種理念的提出表明實達的企業(yè)文化已經(jīng)從內(nèi)在發(fā)展到內(nèi)在與外在相融合的階段。
實達的企業(yè)文化是一個動態(tài)的過程，隨著企業(yè)的發(fā)展而發(fā)展。從單純的人性化管理到人性化和制度化相結(jié)合，再到服務(wù)信息社會的理念，實達的企業(yè)文化發(fā)展體現(xiàn)了其不斷探索和創(chuàng)新的精神。這種精神是實達取得成功的關(guān)鍵因素之一?，F(xiàn)代科技巨頭浮沉實錄
某個昔日紅極一時的軟件企業(yè)曾經(jīng)輝煌于市場，風頭無兩。在高峰期，它以其高速的市場擴張和優(yōu)秀的銷售業(yè)績令業(yè)界矚目。但現(xiàn)如今，公司形勢堪憂，業(yè)績的急劇下滑引發(fā)了眾多關(guān)注。此公司雖然不在北京，但其產(chǎn)品的光盤代理生產(chǎn)廠家卻坐落在北京。令人費解的是，他們選擇將母盤留在了北京，且與生產(chǎn)廠家之間未建立任何緊密的協(xié)定，甚至缺乏書面合同及嚴格的管理規(guī)章。公司的任何銷售員一個電話便能令生產(chǎn)廠家啟動光盤的生產(chǎn)流程。
問題根源就在這樣的松散管理上。其不規(guī)范的票務(wù)管理制度使得公司在很短的時間內(nèi)就遭遇了諸多嚴重問題。通過以下兩個具體事件，我們可以窺見當時公司所面臨的嚴峻問題。
事件一：某日，公司的會計接到了光盤代理生產(chǎn)廠家的電話，稱有人到廠里壓盤但未支付生產(chǎn)費用。經(jīng)過查證，原來是公司某銷售員未付款就擅自壓盤。
事件二：關(guān)于貸款轉(zhuǎn)賬的問題，通常應有明確的操作程序和票務(wù)管理規(guī)定。公司往往因簡便而省略了必要的步驟。某次，一名銷售員在未經(jīng)公司知情的情況下跳槽至另一家公司，并帶走了公司的貸款。公司對此損失無可奈何，既影響了公司的經(jīng)濟利益，也敗壞了企業(yè)風氣。
除此之外，公司的研發(fā)人員和銷售員也因缺乏規(guī)范管理而心生不滿。他們感到在這樣一個缺乏制度約束的環(huán)境下，努力工作似乎并無明確回報。研發(fā)人員不再專注于開發(fā)工作，而銷售員也紛紛考慮是否應繼續(xù)堅守崗位。
藥品批發(fā)零售行業(yè)同樣存在類似的案例。一家看似暴利的藥品批發(fā)零售商在短時間內(nèi)將投資方的資金虧空殆盡。該公司在很短的時間內(nèi)就使得財務(wù)報表的毛利降至不可思議的1%。這家公司內(nèi)部管理混亂，財務(wù)人員由總經(jīng)理夫人兼任，且整個公司運營幾乎完全由夫妻二人掌控，沒有任何外人參與，使得外界對其運營情況一無所知。由于缺乏權(quán)力制衡機制，該公司不僅未能給母公司帶來利潤，反而迅速將投入的資金虧空。
深入分析這些問題，我們可以發(fā)現(xiàn)票務(wù)管理是企業(yè)的命脈。無論是初創(chuàng)期的艱難還是發(fā)展高峰的輝煌，或是衰落期的折戟沉沙，票務(wù)管理都至關(guān)重要。當我們將目光聚焦于這兩家公司時，不難發(fā)現(xiàn)他們最終的失敗都源于票務(wù)管理制度的缺失。
對于A公司而言，其問題主要體現(xiàn)在以下幾個方面：
該公司與光盤代理生產(chǎn)廠家的合作缺乏嚴密的管理和協(xié)定，母盤留在北京卻無相應的管理措施。內(nèi)部票務(wù)管理制度不健全，任何銷售員都可以輕易通過電話要求生產(chǎn)廠家生產(chǎn)光盤，導致公司的成本高而收入?yún)s大量流失給銷售員或是不知去向的業(yè)務(wù)。再者是貸款轉(zhuǎn)賬的混亂以及公司管理層對票據(jù)管理的重要性缺乏認知等問題突出。
對于B公司而言問題也相似地集中在其家庭式的運營模式和權(quán)力制衡機制的缺失上。夫妻二人共同擔任主要負責人和財務(wù)主管職務(wù)使得公司管理混亂不堪。同時公司的銷售和庫管職位也由一人兼任使得票據(jù)管理更加困難且易出現(xiàn)違規(guī)行為。
解決之道：
每個公司和企業(yè)在發(fā)展過程中都會遇到困難和挑戰(zhàn)這是正常的現(xiàn)象。關(guān)鍵在于如何面對并解決這些問題從而讓失敗成為成功的墊腳石而非繼續(xù)失敗的源頭。對于A公司來說應加強與生產(chǎn)廠家的協(xié)定制定并嚴格執(zhí)行票務(wù)管理制度確保公司的運營規(guī)范有序；對于B公司則應引入專業(yè)的管理團隊并建立完善的權(quán)力制衡機制以及規(guī)范化的票據(jù)管理制度以確保公司的長期穩(wěn)定發(fā)展。此外其他公司在發(fā)展過程中也應注意這些常見問題及時預防和解決以免重蹈覆轍。事件一：公司會計接到了來自光盤生產(chǎn)代理的電話，稱有人在公司名下壓了盤，但未支付生產(chǎn)費用。經(jīng)過核實，確實存在此情況，但涉及到的業(yè)務(wù)員并未與公司報告此事。
事件二：貸款轉(zhuǎn)賬過程中，由于老總間的不同意見和疏于監(jiān)管，公司的一個員工未經(jīng)授權(quán)即挪用了公司貨款并離開了公司。這種情況對公司的經(jīng)濟利益產(chǎn)生了不良影響，并對員工的信任和企業(yè)的穩(wěn)定運營帶來了負面沖擊。
某些在員工中也造成了風氣惡化。畢竟，無論是在主觀或客觀方面，企業(yè)內(nèi)部的貨款和貸款問題都是極其敏感且具有誘惑性的問題。
隨后，該公司的研發(fā)人員因此感到心灰意冷，覺得付出與回報不成正比，不如尋找快速獲得報酬的途徑。這種風氣在公司內(nèi)悄然蔓延，也影響到了公司的銷售業(yè)務(wù)人員，有人因此鋌而走險，做出了錯誤的決定。
在另一行業(yè)，如藥品批發(fā)零售領(lǐng)域，有一家公司也遭遇了嚴重的財務(wù)問題。該公司短時間內(nèi)將母公司的投資全部虧空，其財務(wù)報表顯示毛利極低，甚至在經(jīng)營過程中出現(xiàn)了混亂。
分析來看，無論是哪個行業(yè)，票務(wù)管理都是企業(yè)運營的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。票務(wù)管理涉及到企業(yè)的經(jīng)濟命脈，對于企業(yè)來說至關(guān)重要。對于A公司而言，存在以下問題：
一、地理位置與業(yè)務(wù)管理不匹配。當公司不在光盤生產(chǎn)地時，應避免將母盤留在當?shù)?。若需留存，則應與生產(chǎn)廠家建立嚴格的協(xié)議和票務(wù)管理制度。
二、內(nèi)部票務(wù)管理存在漏洞。部分員工可以輕易地通過電話在代理廠家生產(chǎn)光盤，這導致公司前期的開發(fā)成本高昂，而收入?yún)s被業(yè)務(wù)員私自截流。
三、貸款轉(zhuǎn)賬過程缺乏規(guī)范操作和票務(wù)管理。公司未對業(yè)務(wù)員的貸款轉(zhuǎn)賬進行監(jiān)控，這給了一些員工鉆空子的機會。
四、公司高層對票務(wù)管理的重要性認識不足。例如付款沒有單據(jù)、提貨付款也無票據(jù)等，這導致公司的營銷情況連會計都難以掌握。
對于B公司來說，其主要的財務(wù)問題在于家族式管理。夫妻二人分別擔任總經(jīng)理和財務(wù)主管，違反了公司法規(guī)定。權(quán)力制衡的缺失使得票務(wù)管理混亂，容易出現(xiàn)舞弊行為。還有一個人兼任會計和出納的違規(guī)情況。
解決這些問題的方法是直面困難并積極解決它們。對于A公司來說：
一、不能將母盤留在不當?shù)牡胤?。即使為了方便生產(chǎn)必須留存，也應與生產(chǎn)廠家建立嚴格的協(xié)議和票務(wù)管理制度。
二、貸款轉(zhuǎn)賬應按照正常程序進行，并確保所有交易都有票據(jù)為證。
三、與生產(chǎn)廠家簽訂書面合同，并確保所有生產(chǎn)活動都有規(guī)范的票據(jù)管理。
四、提高老板的管理素質(zhì)和財務(wù)管理知識水平，建立董事制度對總經(jīng)理進行考察和監(jiān)督。
五、構(gòu)建統(tǒng)一的市場操作體系和信息流通機制，同時建立一個業(yè)務(wù)員績效評估系統(tǒng)。任何業(yè)務(wù)行為都應被詳細記錄并存檔，即使在業(yè)務(wù)員離開公司后，其他公司也有可能了解到其過往行為。在這樣的環(huán)境下，業(yè)務(wù)員會自然而然地對自己的行為負責。雖然目前我國尚未完善這樣的信息流通體制，但隨著時間的推移，這種業(yè)務(wù)員評價體系會逐漸建立，人才選拔的標準和觀念也將更加統(tǒng)一，這將極大地促進公司的發(fā)展。
對于公司B，我們需要從以下幾個方面進行改進：
一、應設(shè)立專職的營業(yè)負責人，規(guī)定定期盤存制度，并邀請專業(yè)人士制定一套具體的營業(yè)規(guī)范標準。
二、建立一套嚴謹?shù)墓芾碇贫龋貏e是在藥品的出入庫流程上，必須嚴格按照規(guī)定執(zhí)行，不能隨意拿取。制度應該成為管理者手中的工具，而不是僅僅依靠人際關(guān)系或人情。對于庫管人員來說，當他人領(lǐng)取藥品時，必須仔細核對，確保在盤存時能夠明確責任歸屬。
三、建立權(quán)力制衡機制，確保在關(guān)鍵崗位上不會出現(xiàn)權(quán)力沖突或重疊的情況。通過這一機制，既能保證業(yè)務(wù)的順利進行，又能防止權(quán)力濫用。江鈴汽車作為中國主要的輕型卡車制造商，率先引進了國際的卡車技術(shù)，并不斷創(chuàng)新發(fā)展。其自主品牌的寶典皮卡、凱運及JMC輕卡系列連續(xù)占據(jù)市場主導地位。江鈴還將具有性價比優(yōu)勢的汽車打入國際市場，海外銷售網(wǎng)絡(luò)已延伸到多個國家，是中國輕型柴油商用車*的出口商之一。
江鈴汽車十分注重制造技術(shù)的提升和管理的現(xiàn)代化。該公司建立了ERP信息化支持系統(tǒng)、高效的物流體系和質(zhì)量管理絡(luò)系統(tǒng)，不斷推廣使用先進的制造和管理技術(shù)，如精益生產(chǎn)系統(tǒng)、6sigma工具等，提高了產(chǎn)品質(zhì)量和節(jié)約成本。公司還注重人才培養(yǎng)，提供發(fā)展空間，鼓勵員工樹立終身學習的理念，定期組織內(nèi)外部培訓，并提供優(yōu)惠政策支持員工深造。
廣州五十鈴客車有限公司是由廣州汽車集團有限公司、日本五十鈴自動車株式會社和五十鈴(中國)投資公司投資的中外合資企業(yè)。公司引進了日本五十鈴先進的客車制造技術(shù)，生產(chǎn)新型豪華客車。面對競爭環(huán)境的變化，企業(yè)管理必須轉(zhuǎn)型升級。五十鈴意識到信息化建設(shè)的重要性，因此采用了U8管理軟件來實現(xiàn)財務(wù)業(yè)務(wù)一體化。
五十鈴管理信息系統(tǒng)的實施過程包括系統(tǒng)規(guī)劃、實施準備、用戶培訓、模擬運行和系統(tǒng)切換運行等階段。在硬件方面，公司在辦公樓內(nèi)搭建了局域網(wǎng)，采用高性能服務(wù)器和工作站。在軟件方面，主要使用財務(wù)系統(tǒng)和購銷存系統(tǒng)兩大子系統(tǒng)，實行財務(wù)與業(yè)務(wù)的全面集成，對企業(yè)物流、資金流和信息流進行同步管理。
通過實現(xiàn)財務(wù)業(yè)務(wù)一體化管理，五十鈴解決了長期存在的問題，如數(shù)據(jù)共享、信息集成、庫存控制和財務(wù)管理等。采購、銷售、庫存和財務(wù)管理等業(yè)務(wù)流程得到了優(yōu)化，實現(xiàn)了數(shù)據(jù)的實時共享和業(yè)務(wù)的協(xié)同。加強了對產(chǎn)成品成本核算和資金流的管理，提高了企業(yè)的盈利能力和資金安全性。
五十鈴管理信息系統(tǒng)的成功實施，不僅提高了企業(yè)的管理水平和效率，也為其他企業(yè)提供了借鑒和參考。實施管理軟件要結(jié)合企業(yè)的具體業(yè)務(wù)和需求，發(fā)揮實施的重要作用。在五十鈴管理信息系統(tǒng)的構(gòu)建過程中，專業(yè)的實施服務(wù)和團隊合作起到了關(guān)鍵作用。通過分階段實施和系統(tǒng)測試，確保了系統(tǒng)的穩(wěn)定性和可靠性。注重人才培養(yǎng)和員工培訓，為企業(yè)的持續(xù)發(fā)展提供了有力支持。
江鈴汽車和五十鈴客車在面對市場競爭和挑戰(zhàn)時，不斷引進先進技術(shù)和管理理念，提高制造技術(shù)和管理水平。通過實施U8管理軟件，實現(xiàn)了財務(wù)業(yè)務(wù)一體化管理，提高了企業(yè)的競爭力和盈利能力。這為其他企業(yè)提供了借鑒和參考，展示了管理軟件在企業(yè)發(fā)展中的重要作用。
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