我國(guó)的企業(yè)管理水平尚處于歐*家80年代的水平，雖然存在諸多不足，但也受到中國(guó)文化的深刻影響，具有一定的優(yōu)點(diǎn)。
一、缺點(diǎn)：
1. 理論滯后：在人本化管理、戰(zhàn)略化管理、營(yíng)銷理論以及供應(yīng)鏈管理等方面相對(duì)落后。
2. 受國(guó)家體制和民族文化影響，法治體系尚待完善，人治大于法制的現(xiàn)象依然存在。
3. 管理者多從其他專業(yè)轉(zhuǎn)型而來(lái)，主要以專業(yè)管理為主，經(jīng)濟(jì)管理和人力資源管理能力有待提高。
4. 家族化和裙帶化現(xiàn)象嚴(yán)重，尤其在民營(yíng)企業(yè)中更為突出。
5. 喜好新理論、新論調(diào)，頻繁改變管理方向，缺乏持續(xù)穩(wěn)健的長(zhǎng)期管理策略。
二、優(yōu)點(diǎn)：
1. 受就業(yè)形勢(shì)限制，企業(yè)員工相對(duì)穩(wěn)定。
2. 受到儒家忠孝思想的影響，員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度相對(duì)較高。
3. 受到封建等級(jí)觀念的影響，即使領(lǐng)導(dǎo)沒(méi)有威嚴(yán)，但權(quán)力依然強(qiáng)大，員工的生活和工作完全受制于領(lǐng)導(dǎo)，因此執(zhí)行力特別強(qiáng)。自2008年新勞動(dòng)合同法出臺(tái)后，這一現(xiàn)象已有所改變。
4. 企業(yè)行政決策得到黨委和工會(huì)的全力支持，力度大，執(zhí)行效果好。
由于產(chǎn)業(yè)單一、規(guī)模小，管理內(nèi)容相對(duì)較窄，無(wú)論是縱向還是橫向管理都可以深入到底層。大多數(shù)企業(yè)以家族式管理制度為特色，如共同就餐、共同作業(yè)，家長(zhǎng)總攬全局，便于操控。并且由于很多問(wèn)題在小組織中不會(huì)顯現(xiàn)出來(lái)，因此可以忽視很多大企業(yè)必須關(guān)注的細(xì)節(jié)問(wèn)題。小企業(yè)的優(yōu)勢(shì)在于“船小好調(diào)頭”。從小企業(yè)成長(zhǎng)為大企業(yè)的過(guò)程中，必然會(huì)經(jīng)歷職員數(shù)量增加、產(chǎn)業(yè)內(nèi)容擴(kuò)展、設(shè)備設(shè)施配備、管理者層級(jí)設(shè)立、管理內(nèi)容豐富、規(guī)章制度健全、責(zé)權(quán)利的重新配置等過(guò)程。整個(gè)組織結(jié)構(gòu)都會(huì)發(fā)生變化，特別是在生產(chǎn)過(guò)程中，以往可以口頭傳授的問(wèn)題，高層領(lǐng)導(dǎo)或職能部門領(lǐng)導(dǎo)與員工之間現(xiàn)在需要產(chǎn)生直接的互動(dòng)。
在組織發(fā)展壯大后，簡(jiǎn)單的口頭交流方式已不能滿足需要，必須用書(shū)面形式形成辦公室文化。這就逐漸形成一種層級(jí)差異，員工和管理者之間產(chǎn)生了一定的距離，信息交流方面出現(xiàn)了障礙，信息擁有量也拉開(kāi)了很大的距離。對(duì)于需要讓員工掌握的信息，必須經(jīng)過(guò)一定的正規(guī)程序來(lái)表達(dá)。對(duì)組織而言，形成了一種比語(yǔ)言表達(dá)更為規(guī)范、更有權(quán)威的制度。以規(guī)章制度來(lái)規(guī)范員工行為，以企業(yè)文化來(lái)激發(fā)員工以組織利益為中心的奮斗目標(biāo)。管理者的履職模式也從身體力行轉(zhuǎn)變?yōu)槔碚摏Q策。對(duì)員工而言，這些規(guī)章制度就像一道難以應(yīng)付的緊箍咒，雖然他們并非不求上進(jìn)、不愿意接受，但習(xí)慣于用實(shí)際行動(dòng)來(lái)表達(dá)。成為大企業(yè)后，那些企業(yè)文化、組織建設(shè)，在員工忙碌的工作之后，就成了一種負(fù)擔(dān)，難以深入開(kāi)展。
在企業(yè)管理從小到大的過(guò)程中，需要從集權(quán)制轉(zhuǎn)變?yōu)榉謾?quán)制，各單位部門會(huì)傾向于部門利益而失去整體平衡，自己劃定圈子。這加大了管理工作的難度。主要體現(xiàn)在對(duì)人的管理上。接下來(lái)的管理不再是領(lǐng)導(dǎo)干部率先垂范、以身作則，而是受到辦公室政治的影響，以特定權(quán)威、理論模式將簡(jiǎn)單的方式復(fù)雜化、公式化。這在一定程度上制約了員工特有的行為表達(dá)過(guò)程，也就造成了人們?cè)诠ぷ髦兄粫?huì)動(dòng)口、不會(huì)動(dòng)手的情況。于是，在壯大的企業(yè)中就必須建立繁瑣的組織文化、企業(yè)文化，來(lái)統(tǒng)一規(guī)范人們的行為標(biāo)準(zhǔn)，設(shè)立專門的職能部門來(lái)管理一些專門的事務(wù)。這些舉措往往使整體細(xì)化、分割得零零碎碎，各部門在各自的職責(zé)范圍內(nèi)產(chǎn)生傾斜，與達(dá)到整體目標(biāo)的捷徑產(chǎn)生分歧，制造不必要的彎路。為了解決這些發(fā)展中的變異問(wèn)題，又需要設(shè)立專門的調(diào)節(jié)機(jī)構(gòu)和監(jiān)督部門，花費(fèi)大量時(shí)間和精力來(lái)尋求平衡和解決沖突。這些在發(fā)展中自然形成的問(wèn)題無(wú)形中增加了管理工作的難度，使原本簡(jiǎn)單的流程復(fù)雜化，對(duì)管理者的履職能力提出了更高的要求。
創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)如同敏捷的兔子；成長(zhǎng)期的企業(yè)如同注重團(tuán)隊(duì)協(xié)作的狼；而成熟期的企業(yè)如同實(shí)力強(qiáng)勁、儲(chǔ)備豐富的駱駝。大企業(yè)擁有經(jīng)驗(yàn)、人才和規(guī)模效應(yīng)等優(yōu)勢(shì)；因此現(xiàn)代企業(yè)追求做大做強(qiáng)同時(shí)進(jìn)行扁平化運(yùn)動(dòng)學(xué)習(xí)小企業(yè)靈活多變的優(yōu)點(diǎn)成為趨勢(shì)。這就要求企業(yè)管理人員具備以下能力：一是科學(xué)決策能力面對(duì)復(fù)雜局面和瞬息萬(wàn)變形勢(shì)做出正確抉擇；二是貫徹執(zhí)行能力把上級(jí)精神和意圖根據(jù)本部門實(shí)際貫徹下去；三是組織管理能力統(tǒng)籌兼顧實(shí)現(xiàn)最終目標(biāo)；四是綜合協(xié)調(diào)能力團(tuán)結(jié)各種人合作共事。此外財(cái)務(wù)管理也需關(guān)注四大目標(biāo)即利潤(rùn)*化、股東財(cái)富*化、企業(yè)價(jià)值*化以及利益相關(guān)者財(cái)富*化以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。一、未反映利潤(rùn)與資本投入關(guān)系
在財(cái)務(wù)管理的實(shí)踐中，有時(shí)候會(huì)出現(xiàn)只關(guān)注利潤(rùn)的數(shù)值，而忽視了利潤(rùn)與投入資本之間關(guān)系的問(wèn)題。這種做法可能會(huì)導(dǎo)致決策者做出錯(cuò)誤的決策，不利于企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展。
二、股東財(cái)富*化
1. 優(yōu)點(diǎn)
（1）考慮了風(fēng)險(xiǎn)因素：股價(jià)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)變化較為敏感，能夠及時(shí)反映企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)狀況。
（2）有助于避免短視行為：股東財(cái)富*化的目標(biāo)能夠在一定程度上引導(dǎo)企業(yè)避免過(guò)于追求短期利益。
（3）量化考核便捷：對(duì)于上市公司而言，股東財(cái)富的數(shù)值相對(duì)容易計(jì)算，便于進(jìn)行考核和獎(jiǎng)懲。
2. 局限性
（1）適用范圍有限：對(duì)于非上市公司，該目標(biāo)的應(yīng)用存在一定難度。
（2）股價(jià)的不完全準(zhǔn)確性：股價(jià)受多種因素影響，不能完全準(zhǔn)確地反映企業(yè)的財(cái)務(wù)管理狀況。
（3）股東利益至上：該目標(biāo)更多地關(guān)注股東的利益，對(duì)其他相關(guān)者的利益關(guān)注不夠。
三、企業(yè)價(jià)值*化策略
1. 優(yōu)點(diǎn)
（1）考慮時(shí)間價(jià)值：該策略考慮了獲得報(bào)酬的時(shí)間，并利用時(shí)間價(jià)值的原理進(jìn)行計(jì)量。
（2）風(fēng)險(xiǎn)與收益并重：在追求企業(yè)價(jià)值*化的過(guò)程中，充分考慮了風(fēng)險(xiǎn)與報(bào)酬的平衡關(guān)系。
（3）注重長(zhǎng)期穩(wěn)定發(fā)展：將企業(yè)的長(zhǎng)期、穩(wěn)定發(fā)展和持續(xù)獲利能力放在首位，有助于避免企業(yè)的短期行為。
（4）規(guī)避市場(chǎng)干擾：用價(jià)值代替價(jià)格，有效規(guī)避了過(guò)多受外界市場(chǎng)因素的干擾。
2. 挑戰(zhàn)與限制
（1）理論化程度高：企業(yè)的價(jià)值這一概念過(guò)于理論化，實(shí)際操作中存在一定難度。
（2）評(píng)估難度大：對(duì)于非上市公司而言，確定其價(jià)值需要進(jìn)行專門的評(píng)估，而評(píng)估過(guò)程易受評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)和方式的影響。
四、平衡相關(guān)者利益*化策略
1. 優(yōu)點(diǎn)
（1）促進(jìn)長(zhǎng)期發(fā)展：該策略有利于企業(yè)的長(zhǎng)期穩(wěn)定發(fā)展，實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益的統(tǒng)一。
（2）合作共贏：體現(xiàn)了合作共贏的價(jià)值理念，兼顧了各利益主體的利益。
（3）前瞻性與現(xiàn)實(shí)性：該策略既體現(xiàn)了對(duì)企業(yè)未來(lái)發(fā)展的前瞻性，又考慮了企業(yè)當(dāng)前的現(xiàn)實(shí)情況。
2. 潛在問(wèn)題與挑戰(zhàn)
（1）適用范圍受限：該策略更適用于資本市場(chǎng)中的上市公司，非上市公司實(shí)施該策略存在一定難度。
（2）股價(jià)與財(cái)務(wù)的不完全對(duì)應(yīng)：股價(jià)的變動(dòng)是多種因素綜合作用的結(jié)果，不能完全對(duì)應(yīng)反映股東財(cái)務(wù)的狀況。
（3）利益主體間的矛盾：若處理不當(dāng)，可能會(huì)導(dǎo)致所有者與其他利益主體之間的矛盾和沖突。
五、財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的影響因素解析
一、財(cái)務(wù)管理主體明確化：企業(yè)的財(cái)務(wù)管理活動(dòng)需在特定的組織內(nèi)進(jìn)行，這明確了財(cái)務(wù)管理的空間范圍，為正確確立企業(yè)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)提供了理論基礎(chǔ)。
二、財(cái)務(wù)管理環(huán)境的綜合考量：財(cái)務(wù)管理環(huán)境包括經(jīng)濟(jì)、法律、社會(huì)文化等宏觀環(huán)境和市場(chǎng)、采購(gòu)、生產(chǎn)等微觀環(huán)境，這些因素都會(huì)對(duì)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)產(chǎn)生影響。
三、企業(yè)利益集團(tuán)的利益關(guān)系協(xié)調(diào)：現(xiàn)代企業(yè)制度下，企業(yè)的利益集團(tuán)包括所有者、債權(quán)人、和職工等，財(cái)務(wù)管理目標(biāo)應(yīng)綜合反映各利益集團(tuán)的利益。
四、承擔(dān)社會(huì)責(zé)任的平衡考量：企業(yè)在追求經(jīng)濟(jì)效益的也應(yīng)承擔(dān)相應(yīng)的社會(huì)責(zé)任。社會(huì)責(zé)任與財(cái)務(wù)管理目標(biāo)之間存在矛盾與一致的關(guān)系，企業(yè)需在二者之間尋求平衡。
通過(guò)以上分析可以看出，不同的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)受到多種因素的影響和制約。企業(yè)在制定財(cái)務(wù)管理目標(biāo)時(shí)，需要綜合考慮各種因素，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)長(zhǎng)期、穩(wěn)定和可持續(xù)發(fā)展。
轉(zhuǎn)載：http://www.isoear.com/zixun_detail/176649.html