一、職權與領導力的概念區(qū)別
職權，是通過正式手段授予某人行使權力的權利，像章程文件或者指定的職務等方式，使得一個人在組織里擁有特定的角色或職位，從而可以對他人施加控制。例如在企業(yè)中，部門經理依據公司賦予的職權，可以對部門員工的工作任務進行分配、考核等。
而領導力是帶領一群人達成目標過程中展現的影響力。它不是單純依靠職位權力來驅使他人，而是通過影響和激勵他人來達到共同目標的能力。比如甘地，他沒有任何官職賦予的職權，但他憑借自身的領導力，用非暴力抵抗的理念影響了無數印度民眾，為印度的獨立發(fā)揮了不可磨滅的作用。
二、將職權等同于領導力的誤區(qū)表現
（一）管理行為上的誤區(qū) 很多管理者認為有了職權就有了領導力，在管理行為上只注重行使權力。他們像傳統(tǒng)的管理者一樣，只去制定計劃和預算，關注利潤底線，注重組織和人員分配、導向和控制、設定界限，更關注目標即生產銷售產品和服務，而忽略了員工的成長和團隊的文化建設。例如一些企業(yè)中的基層主管，只會機械地按照上級要求給員工安排工作，一旦員工有不同意見，就用職權壓制，這種管理方式往往導致員工積極性不高，團隊缺乏活力。
（二）對待員工關系上的誤區(qū) 在對待員工關系上，將職權等同于領導力的管理者，往往以權力為基礎與員工相處。他們在感情上與人保持距離，以專家思維自居，作風保持一致，在員工犯錯時，更多的是責備而不是引導。比如有的領導在員工未能完成任務時，不是去分析原因，給予幫助，而是直接批評，甚至以職權威脅員工的職業(yè)發(fā)展，這使得員工只是出于害怕懲罰而工作，而不是真心追隨。
三、領導力超越職權的體現
（一）在目標設定方面 領導者會設定愿景和戰(zhàn)略，關注未來前景，注重形成共享的文化和價值觀。他們著眼于長遠目標，不僅僅是短期的業(yè)績。像馬云創(chuàng)建阿里巴巴時，他的愿景是讓天下沒有難做的生意，這一愿景激勵了無數創(chuàng)業(yè)者和員工加入阿里巴巴，大家為了這個長遠的目標共同努力。這種愿景的設定不是依靠職權，而是領導者的領導力所帶來的對未來的洞察力和影響力。
（二）在員工激勵方面 領導者更關注員工，通過啟發(fā)和激勵下屬來發(fā)揮領導力。他們以個人影響力為權力基礎，扮演教練、幫手和公仆的角色。例如海底撈的管理者，他們深入基層，了解員工的需求，為員工提供良好的生活和工作環(huán)境，激勵員工用心服務顧客。這種激勵不是靠職權的強制命令，而是領導者對員工發(fā)自內心的關懷和引導。
四、培養(yǎng)真正領導力的重要性
（一）應對危機的能力 在企業(yè)面臨危機時，真正的領導力能發(fā)揮關鍵作用。如果僅僅依靠職權，當企業(yè)遭遇行業(yè)沖擊時，員工可能會因為缺乏對領導者的信任而離開。而具有領導力的管理者，能夠凝聚人心，帶領員工共渡難關。例如在2008年金融危機時，一些企業(yè)的領導者憑借自己的領導力，與員工同甘共苦，調整戰(zhàn)略，最終使企業(yè)度過危機。
（二）推動企業(yè)長遠發(fā)展 從長遠來看，領導力是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的動力。具有領導力的管理者能夠不斷提升自己的專業(yè)度，持續(xù)學習，為團隊設定正確的方向。他們能夠吸引和留住優(yōu)秀的人才，形成積極向上的企業(yè)文化。像蘋果公司的喬布斯，他憑借自己的領導力，不斷推動蘋果產品的創(chuàng)新，使蘋果公司在激烈的市場競爭中始終處于領先地位。
綜上所述，職權和領導力有著本質的區(qū)別，我們不能將兩者等同。在組織管理中，要重視培養(yǎng)真正的領導力，而不是僅僅依賴職權來管理團隊和推動事業(yè)發(fā)展。
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