大到一家企業(yè)，小到一個(gè)部門，只要有組織的形式，我們就要有目標(biāo)、有團(tuán)隊(duì)、有分工、有指標(biāo)、有激勵(lì)、有改進(jìn)。所以任何一個(gè)管理者，尤其是從基層成長(zhǎng)起來(lái)的管理者，基本上具備了個(gè)人的分析能力，獨(dú)立解決問(wèn)題的能力，以及非常擅長(zhǎng)的去學(xué)習(xí)觀察，有創(chuàng)造力這樣的優(yōu)點(diǎn)。
但是會(huì)在一個(gè)點(diǎn)上暴露了他的短板，就是宏觀。原來(lái)一個(gè)人做事，現(xiàn)在一個(gè)團(tuán)隊(duì)做事，原來(lái)靠自己拿結(jié)果，現(xiàn)在需要指揮一個(gè)團(tuán)隊(duì)來(lái)拿結(jié)果，一定要有完整的思維框架，才能夠快速的去拿結(jié)果。所以在組織中對(duì)人才的提升是需要一邊提拔一邊陪伴成長(zhǎng)，這才是對(duì)內(nèi)部成長(zhǎng)起來(lái)人才負(fù)責(zé)任的表現(xiàn)。而我們這些被組織重點(diǎn)提拔起來(lái)的員工，也要慢慢的學(xué)習(xí)，在試錯(cuò)中構(gòu)建思維，只有突破了這個(gè)局限性，發(fā)展空間才會(huì)未來(lái)可期。
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