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以客戶為中心課程大綱

【課程背景】
數(shù)智化時代，客戶的需求是多樣的、線上線下一體的，需要從企業(yè)視角構(gòu)建客戶洞察-策略驅(qū)動-經(jīng)營回檢-體驗閉環(huán)—支撐保障的完整體系
戰(zhàn)略是“骨架”，需要圍繞業(yè)務(wù)數(shù)字化與管理數(shù)字化兩大主題，深度借鑒同業(yè)領(lǐng)先實踐，探索適合本公司的最優(yōu)路徑，打造特色化發(fā)展模式
客戶營銷體系是“大腦”，需要打造智慧大腦，實現(xiàn)更為高效的客戶觸達(dá)與價值提升。
客戶運營體系是“血液”，要建立客戶全生命周期運營體系，建立“人貨場”的新模式
有效實現(xiàn)組織融合、數(shù)據(jù)融合、業(yè)技融合、系統(tǒng)融合，推動更為敏捷、靈活的支撐體系建設(shè)，是實現(xiàn)“以客戶為中心”的數(shù)字化+大模型能力建設(shè)的“靈魂”
老師將結(jié)合豐富的咨詢與培訓(xùn)經(jīng)驗，將豐富的咨詢成果提煉成高效、可落地、可執(zhí)行、針對性強(qiáng)的培訓(xùn)課程，為零售業(yè)務(wù)發(fā)展出謀劃策

【課程收益】
1、掌握零售業(yè)務(wù)發(fā)展方向，洞察經(jīng)營的關(guān)鍵邏輯
2、深度了解等同業(yè)在客戶經(jīng)營方面的領(lǐng)先實踐，并全面了解其在經(jīng)營過程中遇到的瓶頸與阻力
3、聚焦經(jīng)營實踐，以豐富的案例詳細(xì)講解零售銀行的模式與方法
4、重在落地，強(qiáng)化零售發(fā)展與本行實際情況的吻合性，聚焦一線痛點，提出新思路

【課程對象】
銀行從事個人金融業(yè)務(wù)的相關(guān)人員，以總行與分行為主

【課程大綱】
一、AI時代，面對“不確定性”，零售銀行的發(fā)展方向與戰(zhàn)略是什么？
1、零售銀行的變與不變
BANK1.0網(wǎng)點致勝：服務(wù) 動線 營銷
案例分析：以平安銀行網(wǎng)點轉(zhuǎn)型為例，看網(wǎng)點變革與轉(zhuǎn)型之路
BANK2.0規(guī)模致勝：AUM 存款 MAU
案例分析：以某城商行為例，看規(guī)模致勝的瓶頸與破局之路
BANK3.0渠道致勝：全渠道 全客群 全產(chǎn)品 全服務(wù)
案例分析：以中信銀行零售發(fā)展為例，看渠道致勝下的超級渠道建設(shè)
BANK4.0AI致勝：以客戶為中心 以數(shù)據(jù)為驅(qū)動 以大模型為引擎
零售銀行的“不變”：底層邏輯 隨時而變 
大數(shù)據(jù)驅(qū)動：數(shù)據(jù)驅(qū)動數(shù)字化經(jīng)營的典型案例
大模型引擎：從招行的W+講起
2、從本行視角審視零售經(jīng)營的痛點、難點
痛點一：獲客難如拓荒，流失快如流沙  
癥結(jié)：場景金融/開放銀行落地難，獲客成本飆升 ；缺乏體系化經(jīng)營，陷入“拓客-流失-再拓客”死循環(huán)  
破局點：  
生態(tài)數(shù)據(jù)鏈建模（如園區(qū)/政務(wù)場景嵌入）  
 MGM社交關(guān)系大模型挖掘（鏈?zhǔn)絺鞑ヌ娲鷨吸c獲客）  
痛點二：海量客戶在手，經(jīng)營無從下口  
癥結(jié)：百萬級客戶依賴人海戰(zhàn)術(shù)，線上渠道割裂；觸達(dá)效果“黑箱化”，資源投入與產(chǎn)出脫鉤  
 破局點： 客戶全生命周期AI策略庫（首面/蜜月期/長尾分層策略） ；渠道融合效果歸因模型（解決評估難題）  
痛點三：公私聯(lián)動斷點多，價值輸送卡脖子  
癥結(jié)：  對公與零售數(shù)據(jù)孤島，鏈?zhǔn)捷斔蜋C(jī)制缺失 ；高凈值客戶企業(yè)資源挖掘不足  
破局點： 企業(yè)-員工-家庭的人家企社鏈?zhǔn)浇?jīng)營構(gòu)建   
痛點四：數(shù)據(jù)洞察紙上談兵，策略設(shè)計空中樓閣  
癥結(jié)： 數(shù)據(jù)分散、工具缺失，為洞察而洞察  ；總行策略“管控式下發(fā)”，脫離一線實戰(zhàn)  
破局點：  動態(tài)客戶分群模型（RMF+AI實時修正） ；策略圖譜生成器（總行框架+支行個性化調(diào)優(yōu)）  
痛點五：精準(zhǔn)營銷與批量經(jīng)營“左右互搏”  
癥結(jié)：  人海戰(zhàn)術(shù)成本高，精準(zhǔn)營銷覆蓋窄 ；投入產(chǎn)出比失衡，不敢All in數(shù)字化  
破局點： 人機(jī)協(xié)同最優(yōu)解算法（確定人工/AI分工邊界）  ；智能批量觸達(dá)系統(tǒng)（如招行商機(jī)平臺邏輯）  
痛點六：一線深陷“雙重擠壓”，總分支協(xié)同失效  
癥結(jié)：  一線背負(fù)KPI+數(shù)字化任務(wù)，獲得感缺失 ；總行管控模式僵化，分支經(jīng)驗難反哺  
破局點： 數(shù)字化減負(fù)三板斧： （智能工作臺、策略經(jīng)驗萃取平臺、敏捷作戰(zhàn)單元（總行AI中臺+分支策略工坊）  
3、AI時代，零售銀行如何“以客戶為中心”實現(xiàn)大模型+大數(shù)據(jù)的轉(zhuǎn)型升級
頂層設(shè)計：構(gòu)建開放融合的零售體系
案例分析：招商銀行打造零售3.0的組織管理與經(jīng)營體系
客戶洞察：以數(shù)據(jù)為驅(qū)動，更“懂客戶”
案例分析：25%的私人銀行客戶僅持有1款產(chǎn)品分析
策略設(shè)計：以策略為引擎，更“近客戶”
案例分析：民生銀行如何通過構(gòu)建“策略圖譜”
落地執(zhí)行：以過程管理為抓手，更“粘客戶”
案例分析：中信銀行打造領(lǐng)先客戶經(jīng)營管理平臺
體驗優(yōu)化：以“斷點”為錨，更“提客戶”
案例分析：招商銀行在“首面經(jīng)營”與“蜜月期經(jīng)營”上的關(guān)鍵舉措

二、智慧營銷：面對海量客戶，如何拓面與深耕
1、客戶拓面——三大模式實現(xiàn)批量獲客
拓面策略一：生態(tài)融合的領(lǐng)先實踐
案例分析：校園場景 園區(qū)場景 商戶場景等
拓面策略二：MGM
案例分析：線上客戶轉(zhuǎn)推薦 線下客戶轉(zhuǎn)推薦 
拓面策略三：統(tǒng)籌“抓、黏、提”策略
案例分析：平安銀行零售全渠道獲客的“抓”“黏”“提”
2、客戶深耕——三大模式實現(xiàn)深耕挖潛
深耕策略一：從客戶洞察出發(fā)，制定特色化營銷策略
案例分析：養(yǎng)老客群的數(shù)字化洞察及營銷策略制定
案例分析：如何從客群中掘金
學(xué)員練習(xí)：洞察你身邊的一個重要客戶，并延伸到客群
深耕策略二：從策略庫出發(fā)，打造策略引擎
案例分析：招行先機(jī)平臺與中信先決平臺如何成為策略引擎
學(xué)員練習(xí)：制訂一份策略圖譜
深耕策略三：從營銷觸客出發(fā)，打造智慧營銷體系
案例分析：招行如何通過“商機(jī)”管理，打造線上線下一體化營銷體系
學(xué)員練習(xí)：針對一個特定客群，如何推動融合營銷，實現(xiàn)高效轉(zhuǎn)化

三、存量客戶，如何“全生命周期”精細(xì)化運營
1、抓“廳堂首面”，促首面經(jīng)營
廳堂首面經(jīng)營的“工作范式”
廳堂首面經(jīng)營的線上線下聯(lián)動
首面經(jīng)營的“斷點”連接
2、抓“蜜月期經(jīng)營”，通過多波次營銷推動經(jīng)營裂變
蜜月期經(jīng)營的“工作范式”
蜜月期經(jīng)營的線上線下聯(lián)動
蜜月期經(jīng)營的產(chǎn)品與權(quán)益、活動策略
3、抓“存量客戶經(jīng)營”，通過客群微細(xì)分實現(xiàn)“精準(zhǔn)經(jīng)營”
數(shù)據(jù)驅(qū)動的客群微細(xì)分策略
案例分析：平安銀行私人銀行與財富客群的微細(xì)分與營銷策略
車主客群經(jīng)營思路
銀發(fā)客群的營銷模式與同業(yè)實踐
中產(chǎn)一族的營銷模式與同業(yè)實踐
親子客群的營銷模式與同業(yè)實踐
4、抓客戶分層管理與運營
人+數(shù)字化的運營新模式
案例分析：招商銀行人+數(shù)字化的運營新模式
以資產(chǎn)配置推動財富客群經(jīng)營
案例分析：招商銀行tree資產(chǎn)配置體系介紹
四駕馬車推動私人銀行客群經(jīng)營
案例分析：中信銀行私人銀行客群經(jīng)營模式
案例分析：招商銀行私人銀行客群經(jīng)營模式
5、私域運營新模式
企業(yè)微信：如何打造新型SCRM
案例分析：招商銀行利用企業(yè)微信實現(xiàn)代發(fā)客戶經(jīng)營新模式
客戶成長體系：打造客戶成長與權(quán)益平臺新模式
案例分析：招商銀行M+會員體系

四、渠道致勝：網(wǎng)點+APP+遠(yuǎn)程銀行的新體系
1、手機(jī)APP經(jīng)營之道
基于埋點的策略營銷新思路
內(nèi)容運營：打造數(shù)字化內(nèi)容運營新模式
活動運營：數(shù)字化活動運營體系
2、網(wǎng)點轉(zhuǎn)型之道
客戶服務(wù)：如何更好服務(wù)客戶
客戶經(jīng)營：一行一策推動網(wǎng)點營銷裂變
客戶營銷：打造網(wǎng)點周邊生態(tài)圈
3、遠(yuǎn)程銀行發(fā)展之道
遠(yuǎn)程銀行新定義：什么是遠(yuǎn)程銀行
怎么做：遠(yuǎn)程銀行如何打造人+數(shù)字化空中部隊
案例分析：招商銀行網(wǎng)絡(luò)經(jīng)營服務(wù)中心
做什么：客戶經(jīng)營 客戶服務(wù) 
案例分析：遠(yuǎn)程銀行如何經(jīng)營私人銀行客戶
怎么做的更好：數(shù)字化能力升級
案例分析：協(xié)呼平臺 外呼平臺 智慧客服平臺
客戶經(jīng)營：一行一策推動網(wǎng)點營銷裂變

五、體系為王：卓越的零售文化與零售組織管理體系
1、打造以客戶為中心的“銷售型”管理體系
聚焦“引導(dǎo)層”“交易處理層”“需求激發(fā)層”和“產(chǎn)品銷售層”，細(xì)化協(xié)同與管理流程
聚焦重點客戶旅程，推動跨部門協(xié)同融合，持續(xù)優(yōu)化客戶旅程
以目標(biāo)為導(dǎo)向，推動網(wǎng)點七大模塊兩大維度建設(shè)
以工作范式、氛圍營造、精神激勵、績效管理為驅(qū)動
2、打造以員工為中心的有溫度的文化體系
輕管理：賦能、減負(fù)、打破豎井、讓員工做自己的主人
輕文化：招商銀行“清風(fēng)公約”
重體驗：培訓(xùn)、員工關(guān)愛
3、打造客戶+員工體驗閉環(huán)管理體系
客戶體驗管理：五大閉環(huán)推動體驗升級
案例介紹：招商銀行風(fēng)鈴體驗管理體系及優(yōu)化改進(jìn)策略
員工體驗管理：五位一體推動員工體驗升級
建立體驗分層管理體系
4、完善客戶經(jīng)理賦能與服務(wù)工具
數(shù)字化的員工的一天是什么樣子
商機(jī)管理的領(lǐng)先實踐
領(lǐng)先的CRM系統(tǒng)介紹：中信M+平臺

六、公私聯(lián)動：打造融合模式推動融合經(jīng)營
1.推動公私聯(lián)動需要聚焦模式轉(zhuǎn)變
從銀行資產(chǎn)負(fù)債表視角向客戶資產(chǎn)負(fù)債表視角轉(zhuǎn)變
從條線經(jīng)營模式向融合經(jīng)營模式轉(zhuǎn)變
從獨立經(jīng)營體系向開放經(jīng)營體系轉(zhuǎn)變
理念融合：用零售的方法做對公，建立“以客戶為中心”的經(jīng)營理念
創(chuàng)新經(jīng)營、強(qiáng)化重點客戶經(jīng)營、拓展關(guān)聯(lián)潛力客戶
2、 推動公私聯(lián)動需要聚焦五大方向
重新定義私人銀行：高凈值客戶及其背后企業(yè)
以代發(fā)業(yè)務(wù)為關(guān)鍵抓手：打通邊界
以數(shù)據(jù)共享為：共享共用
強(qiáng)化數(shù)字化運營
組建兩棲作戰(zhàn)部隊
3、 推動公私聯(lián)動需要強(qiáng)化“科技+場景”
企業(yè)財資管理
融資結(jié)算服務(wù)
人力資源服務(wù)
稅控相關(guān)服務(wù)
場景服務(wù)
校園食堂場景
4推動公私聯(lián)動需要強(qiáng)化組織體系建設(shè)
全國服務(wù)一家模式
分行層面組織架構(gòu)優(yōu)化
公私聯(lián)動的考核體系
團(tuán)體金融培訓(xùn)體系
5、數(shù)字化賦能
提升數(shù)字化拓客手段，推動零售+對公的一體化拓客
全流程商機(jī)偵測能力，強(qiáng)化系統(tǒng)對接與打通，推動對公與零售商機(jī)流轉(zhuǎn)
全流程經(jīng)營監(jiān)控能力，以CRM系統(tǒng)為，推動全流程經(jīng)營監(jiān)控

七、體系篇：結(jié)合豐富的同業(yè)案例，看零售經(jīng)營思路
1、理念升級：相較于傳統(tǒng)經(jīng)營模式，如何在數(shù)據(jù)不行、系統(tǒng)不行、能力不行的前提下，形成適合本行的零售AI+大數(shù)據(jù)經(jīng)營共識
經(jīng)營邏輯從以產(chǎn)品為中心向以客戶為中心轉(zhuǎn)型（“以產(chǎn)品為中心”的案例會列舉當(dāng)下信貸投放不足的問題拆解、某城商行零售部總經(jīng)理對于某國有行在利率和服務(wù)都不如他們的情況下實現(xiàn)客戶“策反”的困惑分析，資產(chǎn)配置的核心邏輯及是否適合的分析，“以客戶為中心”的案例會拆解招商銀行的經(jīng)營具體策略、郵儲銀行的退休客群經(jīng)營）
經(jīng)營模式從追求單次曝光向持續(xù)經(jīng)營轉(zhuǎn)型（今后是否還需要開門紅？公私聯(lián)動及“人家企社”的經(jīng)營核心要義是什么？代發(fā)系統(tǒng)真的是為了讓客戶免費用系統(tǒng)而用么？）
經(jīng)營策略從強(qiáng)網(wǎng)點向強(qiáng)中臺轉(zhuǎn)型（中臺不僅僅是總分行支行自己也可以做中臺；僅僅依靠網(wǎng)點很難實現(xiàn)經(jīng)營，需要構(gòu)建強(qiáng)大的中臺能力；學(xué)而思與新東方的區(qū)別是什么？為什么華為說讓聽見炮火的人發(fā)聲？我們辛辛苦苦打拼這么久，我們?yōu)槲覀冃辛粝聛淼氖鞘裁?？?br /> 渠道觸達(dá)從割裂向全渠道融合轉(zhuǎn)型（流失客戶如何挽回；潛力客戶如何經(jīng)營；企業(yè)微信的經(jīng)營）
經(jīng)營節(jié)奏從強(qiáng)管控、強(qiáng)計劃向敏捷、應(yīng)變、實時轉(zhuǎn)型（*不變的是變化；從埋點看如何經(jīng)營）
效果評估從定性到定量轉(zhuǎn)型（年度總結(jié)的完美是否代表經(jīng)營的完美；經(jīng)營成效取決于什么）
2、客戶洞察與策略設(shè)計：如何構(gòu)建經(jīng)營的策略體系
客戶洞察模式與案例：學(xué)會從指標(biāo)中招客群、從客群細(xì)分中招客群、從模型和因子中找客群、從支行經(jīng)營實際中找客群
策略設(shè)計四步走與策略框架體系
案例分析：民生銀行開門紅策略驅(qū)動的業(yè)績提升
案例分析：招商銀行線上直播的策略設(shè)計
案例分析：招商銀行閃電貸、線上保險營銷的策略設(shè)計
案例分析：招商銀行學(xué)生信用卡經(jīng)營的策略設(shè)計
總結(jié)：做策略，一半是科學(xué)，一半是藝術(shù)
學(xué)員討論：如何設(shè)計一場活動的策略
3、數(shù)字化大捕魚：獲客渠道的深耕與場景金融
根據(jù)“抓、黏、提”策略的分工協(xié)作要求做好“抓” ， 配合 “黏”、“提
明確目標(biāo)客戶：集團(tuán)客戶資源 對公客戶資源 零售傳統(tǒng)獲客
細(xì)化獲客路徑：線上-集團(tuán)子公司主賬戶遷徙 線上-場景嵌入 線下-人員地推 
設(shè)計鉤子產(chǎn)品：產(chǎn)品 活動 權(quán)益
4、如何借助數(shù)字化能力，防止“一邊辛苦拓客，一邊存量客戶反復(fù)流失”
首面經(jīng)營的新理念、新范式
蜜月期經(jīng)營的“工作范式”、線上線下聯(lián)動、多波次經(jīng)營
案例介紹：平安銀行、招商銀行首面經(jīng)營、蜜月期經(jīng)營策略
案例介紹：多波次營銷的模式
5、數(shù)字化經(jīng)營體系：抓“存量客戶經(jīng)營”，通過客群微細(xì)分實現(xiàn)“精準(zhǔn)經(jīng)營”
把復(fù)雜的問題做簡單：鏈?zhǔn)教嵘暮诵倪壿?mdash;—招行策略拆解
案例分析：招商銀行客群策略驅(qū)動的經(jīng)營模式
案例分析；平安銀行經(jīng)營框架
客群+信用卡：卡片特點+客群勾勒+關(guān)鍵時刻
客群+信用卡：活動策劃

八、技能提升與工具掌握篇：學(xué)會并掌握經(jīng)營的5*5工作法
1、什么是經(jīng)營5*5工作法：
起源于某股份制銀行用零售做法做對公的核心“價值轉(zhuǎn)移”方案
在國有大行與股份制銀行、城農(nóng)商行反復(fù)實踐總結(jié)、提煉、優(yōu)化
2、5*5工作法——服務(wù)方案
1）中臺精篩名單
2）任務(wù)分發(fā)團(tuán)隊
3）關(guān)聯(lián)關(guān)系匹配
4）團(tuán)隊意愿和能力
5）定期任務(wù)調(diào)整
3、5*5工作法——精準(zhǔn)分發(fā)
1）客群畫像特征
2）客群主要痛點
3）意向營銷主題
4）綜合服務(wù)方案
5）營銷工具包
4、5*5工作法——客戶觸達(dá)
1）聯(lián)系電話觸達(dá)
2）存量客戶轉(zhuǎn)介
3）交易鏈客戶轉(zhuǎn)介
4）對公協(xié)同觸達(dá)
5）渠道聯(lián)合觸達(dá)
5、5*5工作法——營銷實施
1）團(tuán)隊長牽頭組織
2）重點客戶邀約上門
3）大中型渠道活動
4）小型高頻沙龍活動
5）協(xié)同營銷
6、5*5工作法——跟蹤回檢
1）客戶經(jīng)理營銷跟進(jìn)
2）團(tuán)隊負(fù)責(zé)人賦能
3）團(tuán)隊活動復(fù)盤回檢
4）分行專案組織復(fù)盤
5）總行持續(xù)跟蹤回檢

以客戶為中心課程大綱