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培訓目的：
目前電子制造業(yè)面臨銷售預測不準，客戶訂貨周期短、生產(chǎn)周期長，導致生產(chǎn)計劃頻繁變動、物料計劃不準，供應商供貨不及時或不配套，不是物料積壓，就是缺貨；插單過多，導致過多的生產(chǎn)切換，生產(chǎn)和物流成本居高不下等問題，通過培訓、零部件企業(yè)PMC案例分析、視頻共享和互動游戲，使學員獲得以下收獲：
1、探討如何搞好產(chǎn)銷協(xié)調(diào)與物料控制之配合，杜絕缺貨和積壓；
2、如何提高插單和生產(chǎn)異常的處理能力；
3、如何進行科學預測，做好物料計劃排程；
4、如何根據(jù)需求預測不準及缺貨情況，制定安全庫存、訂貨點與最高庫存定額；
5、如何制定科學的物料需求計劃，并有效控制好庫存；
6、如何利用加權指數(shù)方法分析供應連各部門對庫存控制的影響，采取有效措施，提高庫存周轉率第一部分、如何構建高效的生產(chǎn)計劃與物料控制體系——解決跨部門協(xié)作問題的關鍵
一、目前制造企業(yè)生產(chǎn)與物料控制面臨機遇與挑戰(zhàn)。
二、為什么要把生產(chǎn)計劃與物料控制作為生產(chǎn)運作管理的靈魂。
案例分析：某企業(yè)銷售預測不準、計劃根不上變化、BOM更改及ERP操作執(zhí)行力不強的教訓
三、如何構建先進的生產(chǎn)計劃與物料控制管理體系——主機廠與零部件廠的物流管理體系規(guī)劃
1、采購、計劃、生產(chǎn)與銷售不協(xié)調(diào)暴露出的問題
2、跨部門協(xié)調(diào)性差的原因——傳統(tǒng)職能機構設置的形式與利弊分析
3、如何構建采購（Sourcing）與buyer分離，進行buyer、生產(chǎn)計劃、物料計劃與倉儲整合高效的生產(chǎn)管理與物料控制運作體系。
案例分析：上海大眾動力總成通過PMC管理職能整合，提升物控水平與快速反應能力成功案例
四、 發(fā)揮制造企業(yè)生產(chǎn)計劃與物料控制核心作用應處理好的八大問題
1、如何處理好同銷售部門的關系——搞好產(chǎn)銷協(xié)調(diào)；
2、如何處理生產(chǎn)計劃與質(zhì)保、工藝、工程、制造部門的關系，制定生產(chǎn)計劃所依據(jù)的標準；
3、如何處理主生產(chǎn)計劃與作業(yè)計劃的關系；
4、如何界定物流（包裝）規(guī)劃崗位職責及管理范圍
案例分析：上海通用東岳工廠物流規(guī)劃崗位職責分析
5、如何處理一體化配送中物流部門與制造部門的合作關系
6、如何發(fā)揮PMC部門對供應商產(chǎn)能、供貨能力評估與供應商交貨管理與考核的主導作用
案例分析：武漢哈金森物流部門起草物流協(xié)議、評審供應商產(chǎn)能、管理和考核供應商交貨；
7、如何發(fā)揮PMC部門在ERP系統(tǒng)建立、改善中的主導作用
案例分析：雙林PMC部門主導SAP系統(tǒng)功能規(guī)劃案例分析
8、如何發(fā)揮PMC部門在產(chǎn)銷協(xié)調(diào)、庫存分析、控制、呆料處理等方面的主導作用
五、生產(chǎn)計劃與物料控制業(yè)務操作程序分析
案例分析：上海那鐵福傳動軸有限公司銷售訂單評審、生產(chǎn)計劃、物料計劃及采購流程分析
第二部分、銷售計劃、生產(chǎn)計劃與出貨計劃的協(xié)調(diào)
一、目前制造企業(yè)產(chǎn)銷協(xié)調(diào)不良暴露出的十大問題
二、在滿足客戶個性需求的同時，如何降低生產(chǎn)成本——批量客戶化生產(chǎn)四點共識
⒈批量客戶化生產(chǎn)的內(nèi)涵
⒉銷售部門如何承擔起引導客戶的責任，為客戶有利于企業(yè)降低成本的解決方案
⒊設計部門如何進行價值工程分析和推進標準化，降低成本設計開始
⒋PMC如何整合客戶需求和產(chǎn)能資源，提高生產(chǎn)效率，降低生產(chǎn)成本
☆案例分析：重慶李爾內(nèi)飾件通過引導客戶需求，推進座椅結構標準化的成功案例分析
三、如何搞好產(chǎn)銷協(xié)調(diào)與訂單處理
1、構建生產(chǎn)與銷售協(xié)調(diào)體系及部門之間協(xié)調(diào)機制的五大舉措
2、有效的產(chǎn)銷鏈接方式
3、主生產(chǎn)計劃如何平衡不同制造部門之間的產(chǎn)能，確保交期
案例分析：某制造企業(yè)確保PMC的權威性，實施生產(chǎn)計劃與作業(yè)計劃一體化管理，杜絕制造部各自為政的現(xiàn)象成功案例分析。
四、緊急訂單的處理
1、如何確定緊急訂單接受范圍
2、不可處理緊急訂單應對技巧
3、可處理緊急訂單應對技巧
視頻案例分析：東莞某制造企業(yè)解決產(chǎn)銷協(xié)調(diào)不良，緊急訂單頻繁問題的成功視頻案例
五、解決交期延誤的六大關鍵問題與六大技巧
六、如何制定合理的物料斷點計劃，避免物料積壓
1、物料斷點的原因
2、如何通過鎖定生產(chǎn)計劃，分解物料斷點庫存積壓風險
視頻案例分析：華晨寶馬規(guī)避斷點庫存風險的成功案例分析
第三部分、需求預測與客戶關系管理（CRM）
一、目前零部件企業(yè)庫存管理不善給企業(yè)發(fā)展帶來的十大問題
二、如何搞好需求預測，為生產(chǎn)計劃與物料控制提供依據(jù)
1、客戶需求預測不準的原因分析
2、需求預測的有效方法技及其應用
經(jīng)驗判斷法
專家會議法
加權平均指數(shù)法
移動加權指數(shù)法
季節(jié)指數(shù)法
三、如何進行客戶關系管理“CRM"彌補解決預測不準的問題
1、客戶關系管理在建立供應鏈一體化管理中的重大作用
2、進行客戶關系管理的具體內(nèi)容和實施措施
案例分析：重慶李爾的幾家大供應商實行駐廠制，為客戶提供現(xiàn)場服務，同時獲取客戶需求及其變化信息的成功案例分析
四、物料跟催與交期管理拓展游戲——啤酒游戲
（學員扮演供應商、生產(chǎn)廠、總代理、批發(fā)商、零售商及客戶等角色）
啤酒游戲的收獲：
探究下游零售商、中游批發(fā)商、上游制造商，起初都嚴重缺貨，后來卻嚴重積貨的原因。
親身體驗“牛鞭效應”的形成過程
掌握零售商、批發(fā)商、代理商、工廠與供應商的不同物流程序對造成庫存積壓與缺貨的影響
掌握庫存與缺貨成本的計算方法
掌握需求預測、采購與庫存決策和下訂單的操作技巧，提升需求預測與庫存控制的心理素質(zhì)
庫存控制業(yè)績分析與評價
案例分析：SARS時期寶潔公司如何利用啤酒游戲原理成功控制庫存
第四部分  物料計劃與庫存控制
一、物料管理三大精髓及三大業(yè)務流程
二、ERP系統(tǒng)的規(guī)范運作（案例分析）
1、ERP系統(tǒng)運作的中暴露出的部門協(xié)調(diào)和執(zhí)行力的八大問題
案例分析：某企業(yè)產(chǎn)品編碼不規(guī)范、BOM頻繁更改、計劃不準、扣料差錯、關單 及時的教訓分析
2、ERP實施的方式、障礙及解決方案
案例分析：安徽滁州博西華制冷利用ERP扣料功能，嚴格跟蹤和控制物料庫存成功操作方法
三、如何制定物料需求計劃與排程
1、如何制定年物料需求計劃
2、月、周需求計劃的制定方法
3、長周期（進口物料）需求計劃制定方法
案例分析：上海那鐵福傳動軸CKD零部件計劃案例分析
四、如何確定合理的采購批量
1、如何根據(jù)生產(chǎn)需求特點、物料價值、體積、重量、運輸距離及供應商供貨方式確定采購批量
2、合理確定采購批量，降低采購成本三種方法介紹
案例分析：上海齒輪總廠
五、庫存控制四種實用操作方法
1、ABC控制法；如何根據(jù)物料資金占用量大小確定庫存量
2、定量控制法；如何確定物料訂貨點、安全庫存和最高庫存定額
防止供應商意外缺貨環(huán)境下的安全庫存設置
防止需求突然增加環(huán)境下的安全庫存設置
案例分析：上海大眾動力總成如何建立安全庫存應對供應商供貨不及時或質(zhì)量不穩(wěn)定的成功案例
3、定期控制法；如何制定月或跨月度進貨量
案例分析:華晨寶馬對安全庫存定義帶來的啟示分析
六、如何從供應鏈職能和執(zhí)行力上分析庫存積壓和缺貨原因
1、庫存影響因素分析
庫存產(chǎn)生的原因
庫存利弊分析
導致缺料與積壓的原因分析
2、評估庫存控制水平工具——F= F0（1+ΔF0）
如何根據(jù)缺料與積壓的原因，設置供應鏈管理職能對庫存影響的權重
如何根據(jù)供應鏈管理職能崗位工作質(zhì)量統(tǒng)計結果分析對庫存的影響
如何利用統(tǒng)計指數(shù)變動法評估供應鏈管理職能崗位工作質(zhì)量改進對庫存的影響
案例分析：分析翟光明為某企業(yè)提供庫存分析技術咨詢方案
七、庫存周轉率及其計算
1．庫存周轉率的概念
2．庫存周轉率的計算方式
3．如何完善庫存周轉率計算方法的缺陷
4．加快庫存周轉率的途徑